根據(jù)對52家企業(yè)的觀察我們發(fā)現(xiàn)，主要存在兩個(gè)原因：

一、愿景缺乏共享性。在員工們心中，組織愿景的實(shí)現(xiàn)與否與本人的物質(zhì)收益或精神收獲沒有必然的聯(lián)系，那不過是“領(lǐng)導(dǎo)們的事兒”；員工迫于經(jīng)理們權(quán)力的壓力，最多只把所謂的愿景、或遠(yuǎn)景、或目標(biāo)等掛在口頭上，內(nèi)心深處卻并沒有把它當(dāng)回事兒。如果愿景只是經(jīng)理們甚至只是個(gè)別高級(jí)管理者的愿景，那它就不過是裝點(diǎn)門面的無用的燈籠，有時(shí)甚至成為員工們宣泄解悶兒的打趣題材。

二、愿景與企業(yè)機(jī)制之間缺乏連動(dòng)性，甚至沒有一套經(jīng)過深思熟慮的“路線圖”。愿景更多淪落為企業(yè)內(nèi)部某位或某幾位最高領(lǐng)導(dǎo)人的靈感發(fā)現(xiàn)或虛張聲勢。我曾經(jīng)在2001年考察過一家經(jīng)營遠(yuǎn)程教育的公司，這家公司系由某投資公司（為唯一出資人）與某科學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)辦。該公司的營銷總監(jiān)對我說，他們愿景是在半年內(nèi)成為全國最大，1年內(nèi)成為亞洲最大。我問他是否有什么依據(jù)或計(jì)劃，他說，這是他們的“雄心”。結(jié)果，8個(gè)月之后，當(dāng)我再次考察這家公司時(shí)，被寫字樓的物業(yè)公司告知它已經(jīng)因?yàn)闊o力維持繼續(xù)經(jīng)營而退租，并且“不知去向”，只知道“有好幾個(gè)月沒有發(fā)工資了，有的員工也在打聽它的去向，以便追討工錢”。

這在中國，似乎不能算是新鮮事兒。　

價(jià)　值　觀

價(jià)值觀是人們心中的是非標(biāo)尺、美丑參照、好惡指引和言行規(guī)范。

如果說正確的使命使人們專注于有意義的工作，恰當(dāng)?shù)脑妇敖o人們以憧憬和力量；那么，共同的價(jià)值觀則使人性得到最大限度的解放。

價(jià)值觀是在組織中如何發(fā)揮作用的呢？

價(jià)值觀作為是非標(biāo)尺和言行規(guī)范，主要影響人的理性行為；而作為美丑參照和好惡指引，則影響人的感性行為，后者對組織的影響力主要表現(xiàn)在組織文化方面。

黨史中價(jià)值觀的建設(shè)同樣碩果累累，比如我們今天耳熟能詳?shù)木畬骄?、長征精神、延安精神等等。共產(chǎn)黨的價(jià)值觀發(fā)展史至少給了我們?nèi)c(diǎn)啟示：

一、擁有共同的價(jià)值觀會(huì)讓成員的身心得到極大的放松，最大限度地減少甚至是消除成員與成員之間、成員與組織之間由于價(jià)值觀分歧或模糊造成的不必要的沖突和磨合，以及由此造成的心理焦慮，而這種心理焦慮無疑會(huì)侵蝕成員本應(yīng)用于履行組織使命的精力和激情。在一個(gè)擁有共同價(jià)值觀的組織中，人性在自在的環(huán)境中得到了最充分的解放。解放的人性會(huì)煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。

當(dāng)年的國民黨在價(jià)值觀體系的建立和傳播方面，包括蔣介石本人在內(nèi)也沒有特別的建樹；他力倡的所謂“新生活運(yùn)動(dòng)”，在基本以封建思想為基礎(chǔ)的舊價(jià)值觀體系支撐的國民黨陣營內(nèi)顯得杯水車薪。國民黨的失敗原因之一，在于沒有建立與時(shí)代要求相適應(yīng)的價(jià)值觀體系來抵制封建思想的侵蝕。“新軍閥思想”就是這種封建思想最典型的表現(xiàn)形式——連蔣介石本心中也有“嫡系”與“雜牌”之分（根子里的軍閥思想）。

相反，以馬克思主義為基礎(chǔ)的毛澤東思想則有著毋庸置疑的先進(jìn)性。共產(chǎn)黨的價(jià)值觀也始終保持著對封建思想的高度警惕。如此自覺的思想建設(shè)在中國文化史上是絕無僅有的。

建立完整而強(qiáng)大的共同價(jià)值觀固然重要，但更重要的還是對價(jià)值觀的實(shí)踐。共產(chǎn)黨在這方面的許多經(jīng)驗(yàn)，在今天同樣具有借鑒意義。

在成員（黨員）的選擇方面，共產(chǎn)黨的標(biāo)準(zhǔn)和過程都是非常嚴(yán)格甚至是近于苛刻的，用當(dāng)時(shí)的話來說，此法有效地保證了黨的“純潔性”。

美國管理學(xué)界有一種說法，“你只能選擇合適的員工，卻永遠(yuǎn)無法改變一個(gè)人”。這種說法是否過于絕對，我們不去討論它。但它至少揭示了這樣一個(gè)道理：任何一個(gè)組織都必須對它的成員進(jìn)行嚴(yán)格甄別，否則就會(huì)魚龍混雜，終成烏合之眾。

但是，今天的企業(yè)招聘新員工時(shí)幾乎將全部重點(diǎn)放在了員工技能（或某種特殊資源，如客戶群）的擁有程度上了，管理越是落后的企業(yè)越是忽視了對員工本人的“價(jià)值觀傾向”的甄別。這是一個(gè)天大的失誤。因?yàn)閱T工與企業(yè)之間的價(jià)值觀是否認(rèn)同，會(huì)直接導(dǎo)致前者的投入程度。

美國管理協(xié)會(huì)曾在對1460位高級(jí)主管做過一項(xiàng)調(diào)查后認(rèn)為：員工與企業(yè)之間共享的價(jià)值觀能增進(jìn)雙方的效率，否則可能憑空產(chǎn)生許多沖突和憤世嫉俗的情緒；共同的價(jià)值觀是保持組織內(nèi)部和諧共事的一個(gè)先決條件。

每個(gè)組織在成員的招募或考察中都應(yīng)該根據(jù)自身的狀況和需要來測試后者的價(jià)值觀傾向。

雖然具體的測試方法會(huì)因組織而異，但是仍然有一些原則是在多數(shù)情況下需要考慮的。本書第一章探討了“人際取向原則”，人在處理對外關(guān)系時(shí)表現(xiàn)出來的兩種基本類型，即交易型和關(guān)系型。如果關(guān)系型的人加入交易型的組織，則會(huì)引起根本的不協(xié)調(diào)，反之亦然。

在考察成員時(shí)，還有另外一對概念值得關(guān)注——天真型和世故型。如果交易型和關(guān)系型之分主要用于考察成員在處理對外關(guān)系時(shí)的傾向，那么這對概念則是用以考察成員性格中的心胸開放程度。世故型的人通常傾向于接受社會(huì)環(huán)境中既定的規(guī)則，也比較容易保持心態(tài)和情緒的穩(wěn)定，在與人交往時(shí)也通常會(huì)保持著一定的距離，但這類人同時(shí)可能比較故步自封，不會(huì)輕易改變其價(jià)值觀；天真型則反之。需要特別說明的是，這種并不嚴(yán)格的劃分只能提供一種線索式的參考。不同的人身上存在的不同的心理特質(zhì)，并不意味著天真型的人在心智或人格方面處于不“成熟”的狀態(tài)，反之亦然。