運行機制方面

毛澤東在“三灣改編”中以“支部建在連上”的制度創(chuàng)新（詳見本書第三章）有效防止了當時社會中普遍存在的“官僚主義”和“軍閥主義”兩種危害。

我們不妨用“易位思考”的辦法來進行一番有趣的推想：如果今天的經理們處在毛澤東當時的位置上，會對這支不足1000人的小小隊伍進行“三灣改編”嗎？或者說，會在這支隊伍中“把支部建在連上”嗎？還會在這支主要由農民組成的隊伍中實行“官兵平等”的民主制度嗎？

我們首先假設經理們也能擁有與當年毛澤東一樣的“創(chuàng)新能力”——能夠創(chuàng)造出“支部建在連上”等一系列的制度。這個推想的關鍵在于探討經理們如果處于當時的情境中，是否會贊同毛澤東的一系列做法。

相信一定會有相當多的人持如下觀點：

1．此時的當務之急是為部隊尋找安身立命之所，毛澤東此舉是輕重不分、主次不明，是務虛不務實；

2．區(qū)區(qū)1000人的部隊，用傳統(tǒng)方式就可以管理，不值得如此大動干戈——等到隊伍壯大之后再行整編也不遲；

3．當時的所有部隊都是在“將貴智，兵貴愚”的理念之下，用恩威并舉、以威為主的手段進行管理的；如果官兵平等了，長官沒有了絕對權力，還如何指揮打仗？

實際上，當年的毛澤東在紅軍內部采取一系列“新政”時，確實遇到了與上述觀點（尤其是第3種）類似的抵觸態(tài)度，甚至是當時的高級干部也大多不理解毛澤東的觀點。如果沒有在紅軍隊伍中厲行毛澤東在“三灣改編”時提出的一系列制度，那么，紅軍也不可能得到迅速壯大，并在壯大之后成為既忠誠于革命事業(yè)，又無堅不摧的虎狼之師。

我們不妨再從另外的角度來做一番推想：上述的3種觀點在今天的企業(yè)中會是什么樣的版本？

1．當企業(yè)遭遇挫折的時候，更需要的是盡快賺錢而不是對企業(yè)本身進行改革。

——如果不在組織身上找到病因并根除之，一味夢想盡快“扭虧為盈”，難道不是緣木求魚之舉嗎？但是，那種混淆問題的表象與本質，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的行為常常會被冠以“務實”的美名；而那些從問題本質著手的行為則往往會被誤以為是“務虛”。為什么呢？因為更多的人們只能看到問題的表象而不能看到問題的本質，因此也會認為從問題本質著手的行為是“無的放矢”。

2．現在是創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)的規(guī)模還很小，沒有必要如此苦心設計運行機制，經理的命令就是最有效的機制。

——如果不在企業(yè)初創(chuàng)時期培育一個良好的“傳統(tǒng)”，等到另一種機制（比如“命令—執(zhí)行”機制）或傳統(tǒng)自發(fā)地形成，恐怕就很難再改變。正如一個中年人試圖改變青少年時期形成的惡習，談何容易？

在組織規(guī)模還不大的時候植入新思想、新理念或新機制，往往是相對容易的，待到人員數量和業(yè)務復雜性增加之后，要想再進行變革，則需要付出數倍的代價和風險。

3．第3種觀點在今天的某些經理心中，幾乎沒有任何改變。本書前面的章節(jié)中已經多次從不同角度剖析過，故不再贅述。

通過這些看似“荒謬”的推想，相信我們便不再難于理解毛澤東當年的孤獨與寂寞。

但無論如何，高瞻遠矚的領導人總會力排眾議，在盡可能早的時期內為組織的長遠發(fā)展奠定堅實的運行機制的基礎。

王石就是一位這樣的領導人。他早年在萬科推行“規(guī)范化經營”的運行機制時，“就面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問題，”但“這個決定（進行規(guī)范化經營——引注）在當時引起了公司管理層很大的反對，他們認為其他的新型企業(yè)都不規(guī)范，我們獨自來做規(guī)范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是坐以待斃?，F在看來這種想法是可以理解的，因為當時按照規(guī)范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？當時公司管理層這種觀點是占上風的，但我堅持自己的看法，一定要規(guī)范。我的理由講得很清楚：我們今天要做的，是對將來有好處的事情。即使我們現在吃虧，將來我們會處于主動地位。為什么？因為大家都講規(guī)范，而萬科是走在前面的，就是說你不但能適應社會，而且會有很多企業(yè)向你學習，這是我當時的觀點，而且我們也這樣做了?！?/p>

人力資源方面

在井岡山根據地基礎上發(fā)展起來的中央蘇區(qū)，無疑也是共產黨陣營內的人力資源寶庫。這里藏龍臥虎，精英薈萃，僅在建國后受銜的軍事人才（還有相當一部分軍事干部沒有受銜）就有9位元帥、7位大將、34位上將、106位中將、440位少將。其間最富于傳奇色彩的莫過于對林彪軍事才干的發(fā)現和重用，以及在解放戰(zhàn)爭中才開始初露鋒芒的粟裕。這支名龐大的精英隊伍成為共產黨革命事業(yè)的中堅力量。

同樣不難發(fā)現，成功企業(yè)的“領軍人物”也大都在創(chuàng)業(yè)時期就加盟進來，并與企業(yè)共同成長，比如海爾的楊綿綿和聯(lián)想的楊元慶、郭為。聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志曾經深有感觸地說，一個能干的人，就是一個有效的阿拉伯數字，它后面加一個零，就是一個十位數字，加兩個零就是一個百位數字，加三個零就是千位數字。