因此，無(wú)論對(duì)這兩位負(fù)責(zé)人做如何處理，這家公司都需要對(duì)自己的思維方式進(jìn)行全面的反思，否則它將永遠(yuǎn)不可能避免類似情形的發(fā)生；而這些情形對(duì)公司的傷害將是無(wú)形的和深遠(yuǎn)的。

由此可見(jiàn)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的任何決策，重大的或平常的，如果不自覺(jué)地遵循正確的哲學(xué)理念（唯物辯證法）的基本原則，就不能保證決策的正確性：嚴(yán)謹(jǐn)、客觀，并且具備強(qiáng)大的邏輯力量。

企業(yè)的共同思想，大部分都應(yīng)該最終體現(xiàn)為其五大構(gòu)成要素的另一末端，即各種“行為規(guī)則”。這個(gè)元素是共同思想中，乃至企業(yè)的精神穹宇中與“制度”范疇重疊最多的部分。許多的“行為規(guī)則”都會(huì)以“制度”的形式來(lái)體現(xiàn)，并且成為企業(yè)的強(qiáng)制性規(guī)則。

我曾經(jīng)在《黨史商鑒》中提出，共同思想對(duì)組織行為的影響，可以分為“認(rèn)知、判斷、行動(dòng)”三個(gè)環(huán)節(jié)。但在這種影響得以發(fā)揮之前，需要對(duì)共同思想的體系進(jìn)行全面的梳理和完善，否則這三個(gè)環(huán)節(jié)都不會(huì)有賴以存在的載體。對(duì)于處于擴(kuò)張階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，則更需要一個(gè)清晰、完整、科學(xué)的共同思想的體系，尤其是“行為規(guī)則”層面的業(yè)務(wù)模式和操作規(guī)程，并且要使這個(gè)體系具備強(qiáng)勢(shì)的復(fù)制能力。若不如此，就會(huì)在看似龐大的商業(yè)帝國(guó)下，潛伏著混亂與危機(jī)，即所謂的“越大越亂”。

如何構(gòu)建這個(gè)龐大的規(guī)范體系？我們?cè)賮?lái)看一個(gè)真實(shí)的案例。

K集團(tuán)是一家大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。目前正處于全國(guó)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段，每年都會(huì)有幾個(gè)異地分公司成立；同時(shí)，因?yàn)閿U(kuò)張的需要，這家公司已經(jīng)正式啟動(dòng)在資本市場(chǎng)上市融資計(jì)劃。

就在全國(guó)性戰(zhàn)略和上市融資計(jì)劃進(jìn)展順利的大好形勢(shì)下，該公司決策層居安思危地對(duì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面反思，發(fā)現(xiàn)在欣欣向榮的表象之下，存在著一個(gè)令人擔(dān)憂的問(wèn)題：分布在各地的分公司雖然都同屬一個(gè)集團(tuán)，但運(yùn)營(yíng)及管理的狀況卻千差萬(wàn)別，甚至連一些基本的業(yè)務(wù)操作規(guī)程也都大相徑庭；各分公司的風(fēng)氣更是因總經(jīng)理的個(gè)人性格差異而不同；更嚴(yán)重的是，決策層發(fā)現(xiàn)，由于在基礎(chǔ)管理上缺乏統(tǒng)一的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)，使分公司總經(jīng)理的大量精力都消耗在一些低級(jí)的原始問(wèn)題上，總經(jīng)理根本沒(méi)有時(shí)間和精力去扮演好一名“領(lǐng)導(dǎo)者”和“決策人”的角色。

公司即將在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然會(huì)募集到巨額資金。但目前的狀況令決策層不寒而栗：這些資金到位后，必然要求通過(guò)進(jìn)一步的市場(chǎng)擴(kuò)張來(lái)使它發(fā)揮出效益。但K集團(tuán)的現(xiàn)狀并不具備“消化”巨額資金的能力。

用經(jīng)濟(jì)學(xué)里一個(gè)常識(shí)性的比喻來(lái)說(shuō)，如果即將募集的巨額資金是豬肉，公司的價(jià)值創(chuàng)造能力是一臺(tái)制造香腸的機(jī)器，而公司利潤(rùn)是香腸的話，那么，K集團(tuán)目前這臺(tái)“機(jī)器”并不足以精良到可以用豬肉生產(chǎn)出品質(zhì)足夠好的香腸。

當(dāng)務(wù)之急是要在上市之前把這臺(tái)機(jī)器改造精良。于是，K集團(tuán)專門成立了一個(gè)工作小組對(duì)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行深度調(diào)研，并于兩個(gè)月后形成了一個(gè)針對(duì)性的改良計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的形成，充分體現(xiàn)了“共同思想”各個(gè)要素的作用，并且，在“行為規(guī)則”（即各種模式、標(biāo)準(zhǔn)、范式、標(biāo)準(zhǔn)文本等）的層面，使企業(yè)的精神穹宇與制度進(jìn)行結(jié)合。

鑒于共同思想對(duì)組織行為的影響主要通過(guò)“認(rèn)知、判斷、行動(dòng)”三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，K集團(tuán)決定，實(shí)施改良計(jì)劃后形成的相應(yīng)成果（各種業(yè)務(wù)模式和操作規(guī)程）必須得到強(qiáng)制“認(rèn)知”，即通過(guò)充分的培訓(xùn)和嚴(yán)格的考核，來(lái)確保相關(guān)員工能夠充分理解他的崗位要求的模式或規(guī)程，并在過(guò)程管理中嚴(yán)格考核其執(zhí)行程度。

這個(gè)計(jì)劃的主體部分分為“現(xiàn)狀分析”、“改進(jìn)策略”和“計(jì)劃分解”三個(gè)部分。對(duì)前兩個(gè)部分摘要如下：

一、現(xiàn)狀分析

K集團(tuán)自啟動(dòng)全國(guó)化戰(zhàn)略及組織變革以來(lái)，雖然形成了一些優(yōu)勢(shì)，但還存在著諸多明顯的不足之處——正遭遇典型的“木桶效應(yīng)”。需要說(shuō)明的是，以下對(duì)所謂“長(zhǎng)板”、“短板”、“弱板”、“桶縫”、“桶箍”的界定，都不是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)，而是以戰(zhàn)略實(shí)施的要求為參照。