事物是普遍聯(lián)系的。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)要素尤其如此。在成果導(dǎo)向的績(jī)效考核中，最需要解決的問題，莫過于不同責(zé)任主體之間的責(zé)任關(guān)系問題，我稱之為“責(zé)任鏈”。責(zé)任與權(quán)力是同一事物的兩個(gè)側(cè)面。如果在不同主體之間成功建立起堅(jiān)實(shí)的“責(zé)任鏈”，則可以在組織內(nèi)部權(quán)力主體之間結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體。在“責(zé)任鏈”的端頭或斷裂之處，必然是權(quán)力或責(zé)任失衡之所。企業(yè)內(nèi)部，比如績(jī)效考核的領(lǐng)域，如果有一個(gè)完整而科學(xué)的責(zé)任鏈的存在，必然能夠?qū)⑷魏螌?duì)、錯(cuò)、功、過都順著這個(gè)鏈條追蹤到底。

在責(zé)任鏈中，每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，而且只對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)言之，考核對(duì)象對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)自己的驗(yàn)收行為（針對(duì)考核對(duì)象的工作成果）負(fù)責(zé)——成果一經(jīng)驗(yàn)收，作為驗(yàn)收者（通常是上級(jí)，也可以是上級(jí)指定的特定驗(yàn)收人）就必須對(duì)驗(yàn)收行為承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)然，無論考核對(duì)象還是作為考核主體的上級(jí)，都是一個(gè)相對(duì)的概念，在更多的情況下，同一個(gè)主體對(duì)于他的上級(jí)來說是考核對(duì)象，而對(duì)于其下級(jí)來說則是考核主體或驗(yàn)收者。

在構(gòu)建責(zé)任鏈的過程中，我們常常會(huì)被這樣的思想或觀點(diǎn)所困擾，有的人會(huì)打著維護(hù)所謂“團(tuán)隊(duì)精神”的旗號(hào)否定責(zé)任鏈的基本原則——每個(gè)人都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，而且只對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)——從而刻意模糊責(zé)任主體的清晰度與關(guān)聯(lián)性，仿佛主張責(zé)任落實(shí)到個(gè)人就是沒有團(tuán)隊(duì)精神的“個(gè)人英雄主義”。這是一種強(qiáng)盜邏輯。如果沒有清晰的責(zé)任歸屬，所謂的“團(tuán)隊(duì)精神”不過是“大鍋飯”的代名詞而已。

落實(shí)到成果導(dǎo)向的層面，責(zé)任鏈的意義將體現(xiàn)在如下三大方面：

第一個(gè)方面，無論是一個(gè)部門還是一個(gè)分公司的管理者，都必須對(duì)他所管轄的單位（分公司、一個(gè)或幾個(gè)部門）的整體績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。這位管理者的上級(jí)只把計(jì)劃或責(zé)任分解到他的身上，不再涉及他以下的層級(jí)。換言之，上級(jí)只需要這位管理者提供既定的成果，至于這些成果如何形成，他如何向下級(jí)去分配，則不在上級(jí)干預(yù)的范圍內(nèi)。上級(jí)只負(fù)責(zé)驗(yàn)收其成果。

第二個(gè)方面，既然每個(gè)人（崗位）都必須對(duì)自己的行為而且只對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，那么，在管理者與被管理者之間（二者同樣是一個(gè)相對(duì)的概念，也就是俗稱的“上下級(jí)之間”）則應(yīng)當(dāng)存在這樣的關(guān)系：如果上級(jí)給下級(jí)的任務(wù)分解不合理，抑或使下級(jí)的工作負(fù)荷不充分，因此造成了上級(jí)單位整體績(jī)效或工作成果不能達(dá)到要求，那么，這個(gè)責(zé)任則應(yīng)當(dāng)由上級(jí)本人來承擔(dān)，與下級(jí)沒有關(guān)系，因?yàn)橄录?jí)唯一的硬性義務(wù)就是執(zhí)行上級(jí)的指令。如果發(fā)生這樣的情況：假設(shè)總分值為100分，下級(jí)的當(dāng)期任務(wù)只有70分，臨到考核期末還沒有新的任務(wù)分配，那么剩下30分的“分值余量”則應(yīng)當(dāng)自動(dòng)全部計(jì)入其應(yīng)得評(píng)分。因?yàn)椤胺种涤嗔俊钡拇嬖诓⒉皇窍录?jí)（考核對(duì)象）的過錯(cuò)，而是上級(jí)造成的，那么上級(jí)就應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的過錯(cuò)（行為）承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)然，在管理層級(jí)超過三級(jí)以上的企業(yè)內(nèi)，上級(jí)與下級(jí)都是一個(gè)相對(duì)的概念。在許多情況下，對(duì)中層來說，他們是同時(shí)作為上級(jí)和下級(jí)而存在的。

第三個(gè)方面，對(duì)于許多中層的上級(jí)來說，鑒于本章前文所述的某種微妙的原因，可能出現(xiàn)如下三類現(xiàn)象：一是上級(jí)在考核的過程中，一味放寬標(biāo)準(zhǔn)，不嚴(yán)格驗(yàn)收下級(jí)的成果，哪怕本單位的整體工作成果出現(xiàn)瑕疵也在所不惜，以此來贏取下級(jí)的所謂“擁戴”。二是上級(jí)對(duì)計(jì)劃的制定或分解不合理，雖然某項(xiàng)任務(wù)被分解到下屬的各個(gè)部門或崗位，并且分別被圓滿地完成，但匯集到上級(jí)的層面，則不能使他的工作成果得以實(shí)現(xiàn)。三是上級(jí)隨意給下級(jí)安排任務(wù)，致使下級(jí)雖然能夠提供高質(zhì)量的工作成果，卻對(duì)上級(jí)的整體成果或績(jī)效無益。

這是在我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中經(jīng)常遇到的問題。

這就涉及責(zé)任鏈之下的另一個(gè)重要概念，即“分差”。如果某位上級(jí)的數(shù)個(gè)下級(jí)崗位（考核對(duì)象）在當(dāng)期的考核中獲得的“加權(quán)平均分”高于這位上級(jí)的上級(jí)給自己的評(píng)分，則會(huì)產(chǎn)生“分差”。從本質(zhì)上講，“分差”的存在無外乎上述三種原因；而這三種原因都是因?yàn)樯霞?jí)本人的過錯(cuò)，因此，理應(yīng)由他本人來承擔(dān)。具體的做法是使這位上級(jí)的當(dāng)期考核得分為更上一級(jí)的評(píng)分減去分差。