圖4－1“分差”計算示例圖

在針對工作成果的績效考核而獲得實際得分之后，還需要設定一定幅度的“加減分”來適度擴大上級的權力，以預防考核對象（下級）在完成任務的過程中出現(xiàn)違反制度或損害企業(yè)整體利益的行為（給他減分）；同時也對超出預期的精彩表現(xiàn)給予鼓勵（給他加分）。

但上級在行使這種“加減分”的權力時必須遵循一個原則：明確注明加分或減分的理由，并能夠經(jīng)得起第三方的裁決。

在基于責任鏈和成果導向的績效考核體制之下，使上級與下級都對自己的行為負全部責任，從而真正做到“各就各位”的角色回歸：上級專注于“管理”，而下級專注于“執(zhí)行”。“管理不當”者自行承擔責任，“執(zhí)行不當”者應如是。

這種考核體制還有一個派生的功效，就是在客觀上“迫使”上下級之間就工作任務進行充分有效的溝通。因為如果不充分溝通，下級不會清楚上級對工作成果的要求，上級不會明白自己的要求是否被下級準確地理解。

因成果導向“迫使”上下級之間進行充分溝通，可以避免上級片面地追求結果而不問過程。或者走向另一個極端，即過深、過細地干涉下級的過程，而在這種干涉之下，必然導向下級向上級的“責任轉移”：既然過程中的細節(jié)都由上級來決定，成果的好壞自然也會由上級來承擔。

相信讀者至此還會產(chǎn)生一個新的疑問：既然上級的下級之加權平均分高于上級的上級給他的評分，那么會不會誘使這位上級（為了避免分差的存在）而故意克扣下級的得分呢？

答案是肯定的。但上級要做這種“手腳”其實很難，原因如下：

1這種考核體制下，對單項成果的驗收采取“合格則滿分，不合格則零分”的原則。如果上級在驗收時想扣下級的某項得分，那么，他必須證明下級的某項成果是不合格的。如果成果是合格的，上級就沒有了扣分的理由。

2在這種考核體制下，還需要建立一個有效的配套機制，鼓勵員工對自己不認可的驗收結果進行申訴；甚至要培養(yǎng)這種“申訴文化”來制衡某些不公正的上級的舞弊行為。

需要說明的是，根據(jù)我在管理實踐中獲得的經(jīng)驗，這種企圖通過故意或違心地否定下級原本合格的工作成果的方式來降低下級得分的現(xiàn)象是很少見的。

或許讀者還有另一個疑問：上級會不會濫用“加減分”的權力扣除下級的總分呢？

答案同上。但同樣也不易做到，原因如下：

1正如前文所述，無論加分還是減分都必須注明理由并能夠經(jīng)得起第三方的裁決。

2如果上級濫用此權，下級除了可以申訴之外，還可以在對上級定期的“基于精神穹宇能力素質模型的綜合評價”中毫不猶豫地給這樣的上級打出他應得的分數(shù)，從而影響他的勝任性評估（詳見本章下一節(jié)）。

最后需要探討的一個重要的問題是，這樣的績效考核結果如何與員工的收益直接掛鉤？

企業(yè)可以在員工的月度薪酬結構中分割出一個部分作為“月度績效獎金”的基數(shù)。這個部分的比重通?？梢哉计淇傂匠甑?0%~40%，具體的比重設置可以與每位員工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的員工或崗位，月度績效獎金所占的比重越高。

然后，用員工當月或上月獲得的績效評分直接作為百分比計算其當月應得的績效獎金。具體的計算公式為：當月應得績效獎金＝月度績效獎金的標準基數(shù)×當月績效得分÷100。

在月度績效得分與績效獎金的關聯(lián)性方面，目前國內(nèi)許多企業(yè)實行的方式是，先把月度績效得分分段，然后規(guī)定高于某個段位，雖然沒有得到滿分也可以獲得全額的績效獎金；低于某個段位則扣除全部績效獎金；在某個中間段位則獲得一定比例的績效獎金。比如，低于60分則無績效獎金，60~85分則獲得80%的績效獎金，85分以上則獲得全額績效獎金。