作為職業(yè)經理人的管理者如何成為團隊的精神領袖呢？首先，他不能改變企業(yè)的信念——否則，他就不是在繼承而是在終結一個組織（詳見《黨史商鑒》第12章）。比如IBM的歷任總裁都不會改變創(chuàng)始人托馬斯·沃森（ThomasWatson）定下的三條基本信念；惠普公司的歷代總裁也不能否定創(chuàng)始人休利特和帕卡德當年確立的“惠普之道”……當然，對信念的恪守絕對不等同于墨守成規(guī)。相反，如果不結合時代的特點，通過創(chuàng)造性的發(fā)展使企業(yè)的信念繼續(xù)發(fā)揚光大，而僅僅把前人創(chuàng)立的精神穹宇當作僵化的教條，這樣的繼任者非但不可能成為新的精神領袖，反而會葬送企業(yè)的前程。

只有深刻把握權力的本質和精神領袖的意義，管理者才能在實踐中博采眾長，不斷豐富自身的“領導力”，才不至于犯下東施效顰式的錯誤。

從實踐的角度來看，管理者的“領導”行為主要包含如下方面的內容：

1通過傳遞企業(yè)的信念，為團隊建立清晰的方向感。

2通過營造健康的文化，來改善團隊的民間氛圍，使之更有利于員工的價值創(chuàng)造能力的發(fā)揮。

3通過以身作則的行為表率，來樹立團隊的標桿，使下級“向我看齊”。

4通過創(chuàng)造性地應用與發(fā)展組織的經驗，來豐富企業(yè)的共同思想。

5通過細致入微的“思想工作”，來把握和疏導下級的思想或心態(tài)。

6通過積極推動組織的合理化變革，來持續(xù)改進團隊戰(zhàn)斗力。