王傳福可以稱得上是比亞迪的靈魂，在比亞迪的發(fā)展歷程中印上了明顯的王傳福個(gè)人色彩。比亞迪能夠從一個(gè)1995年初創(chuàng)時(shí)僅有20多人的小廠，發(fā)展為橫跨IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群的中國(guó)制造業(yè)巨頭，是王傳福一手締造的。

比亞迪幾乎每個(gè)工人，每一個(gè)工程師，談到王傳福，欽佩之情都是溢于言表。

毋庸置疑，王傳福是比亞迪的領(lǐng)袖，比亞迪的每一個(gè)重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領(lǐng)導(dǎo)商議，不在乎其他股東提出質(zhì)疑，也不屑中國(guó)香港的基金經(jīng)理們說三道四。“我覺得在比亞迪走過的路來看，我的決策有98%以上是正確的吧！”王傳福自信地說。

不管這種決策過程是否科學(xué)，但高速成長(zhǎng)的15年間，比亞迪就是這樣走過來的，沒有人對(duì)王傳福產(chǎn)生過懷疑。王傳福相當(dāng)自信：“廠里還有誰比我懂呢？”

王傳福不像是其他公司以管理為主的總裁，他更像一個(gè)專家。王傳福認(rèn)為他要對(duì)他的制造王國(guó)負(fù)責(zé)，就需要一段時(shí)間讓自己成為一個(gè)專家，他習(xí)慣于此。只有這樣他才有把握掌控他對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的判斷，并把制造過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)摸透，從而尋找出一種方法把成本壓到最低。

在收購(gòu)秦川，涉足汽車制造業(yè)的時(shí)候，王傳福承認(rèn)他當(dāng)前最急需的是人才。但他只喜歡技術(shù)型的人才，他愿意看到他們按照他曾經(jīng)走過的路徑成長(zhǎng)，從技術(shù)型向管理型逐漸拓寬，直至二者的完美結(jié)合。

王傳福就是走過了一條由技術(shù)向管理的路，直到今天他還是習(xí)慣主抓研發(fā)和市場(chǎng)這兩個(gè)領(lǐng)域。在比亞迪的研發(fā)中心、市場(chǎng)部，云集了一批業(yè)界精英，而這兩大部門直接由王傳福負(fù)責(zé)，沒有任何中間層。王傳福將其比喻為“非復(fù)印式管理——如果一層層的下達(dá)，就像一張第五次被復(fù)印的紙，等信息傳達(dá)到他時(shí)，已經(jīng)和原來的意思大相徑庭了”。王傳福說，研發(fā)和市場(chǎng)是比亞迪成功的兩翼，作為領(lǐng)軍人物，他要隨時(shí)把握市場(chǎng)脈搏和技術(shù)走向，而這種垂直管理，就能讓他把握市場(chǎng)和技術(shù)最前沿的動(dòng)態(tài)。

王傳福的管理是非常細(xì)致的，他說：“每個(gè)工藝的改造我都會(huì)親自查看，包括每個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)改造，都會(huì)一一過問，我還是個(gè)技術(shù)型的企業(yè)家。”不過隨著比亞迪的事業(yè)越做越大，王傳福也有些力不從心，他說：“企業(yè)里每一個(gè)地方我都很熟悉，不過現(xiàn)在我管得比較粗了，有些新做的東西我也不清楚，沒以前管得那么細(xì)了?！?/p>

王傳福這種類似諸葛亮事無巨細(xì)，親力親為的工作態(tài)度，一方面體現(xiàn)出了王傳福的勤奮，但另一方面也不是太符合國(guó)際潮流。例如有某民企老板對(duì)王傳福的這種管理模式不以為然：“聰明的人到處都是，不是說一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力畢竟是有限的！”

王傳福對(duì)管理學(xué)，對(duì)公司治理這些東西不是太在意，這與他是工程師出身有關(guān)。王傳福說：“我也讀過一些管理方面的書，但剛拿起來就放下了，我覺得書中的那些東西和現(xiàn)實(shí)比起來，太簡(jiǎn)單了。”王傳福的說法有些道理，現(xiàn)在中國(guó)的管理學(xué)書籍大部分都是西方過來的，有的并不是很符合中國(guó)國(guó)情，對(duì)中國(guó)的企業(yè)家指導(dǎo)意義不大。

王傳福管理風(fēng)格追求簡(jiǎn)單明了。比亞迪的組織架構(gòu)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)，也要盡量做到簡(jiǎn)單明了。王傳福很欣賞自己的“非復(fù)印式管理”，他說：“在市場(chǎng)管理上，我們特別強(qiáng)調(diào)信息流要努力做到單純，最簡(jiǎn)單的就是市場(chǎng)和研發(fā)在我個(gè)人身上合而為一！企業(yè)做大，有所取舍，我可以把財(cái)務(wù)和生產(chǎn)層次化，少管一些。我不認(rèn)為管理一個(gè)企業(yè)很麻煩，只要把研發(fā)和銷售抓住，企業(yè)再亂也亂不到哪里去！”

正如他自述的“我的性格比較急，屬于快來快去的個(gè)性”，王傳福胸懷坦蕩，追求簡(jiǎn)單，追求透明。比亞迪所有辦公室都是玻璃墻，從外面可以看到里面的一切，就連高層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)的會(huì)議室也完全透明。

從各個(gè)方面來看，比亞迪的管理結(jié)構(gòu)是集權(quán)體制的，王傳福有點(diǎn)像一個(gè)專制的君王。曾有人問王傳福：“做汽車這樣重要的決策是你個(gè)人作出的，還是公司領(lǐng)導(dǎo)層集體討論的結(jié)果？”王傳?；卮穑骸肮竟芾韺拥囊庖娋褪俏业囊庖?，我的意見就是公司管理層的意見?！焙?jiǎn)直是法王路易十四的“朕即國(guó)家”名言的翻版。

客觀地說，王傳福這種集權(quán)式的管理模式有其弊端。中國(guó)乃至全世界的很多企業(yè)的興衰史表明，在公司管理中過于依賴一兩個(gè)領(lǐng)軍人物的判斷，其風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。所謂成也蕭何，敗也蕭何，這樣的例子舉不勝舉。以中國(guó)來說，最典型的例子是史玉柱的巨人集團(tuán)，毫無疑問史玉柱是一個(gè)干事業(yè)的人，當(dāng)他把自己關(guān)在房間里埋頭寫程序的時(shí)候，他的勤奮刻苦顯然不在王傳福之下。

史玉柱贏得了公司上下的尊敬，但是隨后他頭腦開始發(fā)昏，要建一個(gè)純粹是面子工程的巨人大廈，最終黯然收?qǐng)?。這其中他的個(gè)人專斷就起了很壞的作用，明明巨人大廈的計(jì)劃是有問題的，但是史玉柱的下屬迫于史玉柱的權(quán)威就是不敢提出反對(duì)意見。

國(guó)外這樣的例子也是很多的。例如索尼公司在半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展中形成了集權(quán)的公司文化，員工們總是覺得公司領(lǐng)導(dǎo)人的看法是正確的，這給索尼的衰敗埋下了伏筆。從前索尼的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫，在隨身聽和彩色電視的發(fā)展上力排眾議，讓索尼獲得了前所未有的成功。但是后來還是這兩位創(chuàng)始人在液晶平板電視等領(lǐng)域的錯(cuò)誤判斷，讓索尼的形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。

王傳福的比亞迪應(yīng)該說也有這樣的問題，2003年比亞迪在外界都不看好的情況下進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在證明這是對(duì)的。但是這也滋長(zhǎng)了王傳福的專斷管理。

如果說有一天王傳福的判斷發(fā)生錯(cuò)誤，這會(huì)不會(huì)對(duì)比亞迪的發(fā)展造成傷害呢？所以王傳福還是應(yīng)該逐步破除這種專斷的管理模式，帶領(lǐng)比亞迪向現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)靠攏。相信比亞迪的明天一定會(huì)更好。