韜光養(yǎng)晦，胸懷國際

老沃森剛加入CTR的時候，是一個純粹的職業(yè)經(jīng)理人。雖然一直擁有弗林特的支持，但他必須顧及兩個重要人物：一位是CTR的董事長喬治·費爾柴德，他是國際時間記錄公司的創(chuàng)始人，又是美國國會議員；另一位是首席工程師赫爾曼·霍爾瑞斯，他是制表機器公司的創(chuàng)始人，享有“數(shù)據(jù)處理之父”的盛譽，他所發(fā)明的自動制表機，在后來很長一段時間里都是IBM的主要收入來源。對于老沃森來說，費爾柴德不算是太大的阻力，雖然他會要求老沃森事事向他匯報，但老沃森總是給予他足夠的重視，最后他自己卻不時因為健康原因而無法按時聽取匯報，久而久之老沃森也就逐漸能按照自己的想法做事情?？苫魻柸鹚箘t是一個恃才傲物的技術天才，與銷售出身的老沃森關系始終不睦。盡管競爭對手已經(jīng)制造出性能更好、更便宜的制表機，霍爾瑞斯卻拒絕對自己發(fā)明的制表機進行任何改進，理由是這些機器已經(jīng)“非常完美”，同時拒絕對于老沃森請來改進制表機的工程師給予任何幫助。

這樣的困境，相信不少職業(yè)經(jīng)理人或多或少遇到過，是正面對抗，還是退縮忍讓？老沃森的選擇是迂回應對。面對霍爾瑞斯出的難題，老沃森的對策是盡量開發(fā)新的行業(yè)應用，通過適應新的需求去擴大市場，避免被競爭對手邊緣化。在這兩位資歷深、地位高的創(chuàng)業(yè)元老面前，老沃森一直保持著足夠的耐心和隱忍，盡量避免沖突，韜光養(yǎng)晦達10年之久。直到1921年霍爾瑞斯退休、1924年費爾柴德去世以后，老沃森才真正能夠按照自己的想法去打造這家公司。今天看來，職業(yè)經(jīng)理人要想從創(chuàng)始人手中成功過渡，除了根本的理念重合以外，像老沃森這樣懂得在適當時候韜光養(yǎng)晦也是需要的技能。

老沃森全面掌控公司后所做的第一件事情，就是把公司的名字從CTR改成IBM （International Business Machine），意思是“國際化的商業(yè)機器”。至于為什么要叫IBM，有傳聞說是他為了壓過舊東家NCR而改的（在英文字母表中I、B、M三個字母分別位于N、C、R三個字母之前），不過未得到證實。根據(jù)IBM的歷史記載，加拿大分部從1917年開始就用IBM的名字運營，原因是當時公司希望用一個不同的名字去經(jīng)營所有海外業(yè)務。到了1923年，拉丁美洲的分部也用上了IBM的名字。在1924年2月，老沃森對公司員工發(fā)出一道通告，正式改名IBM。其實這個名字是不是老沃森自己想出來的并不重要，可以確定的一點是，老沃森想要創(chuàng)立一個更大企業(yè)的愿景可以從IBM的名字上看出來：20世紀初公司還沒在美國站穩(wěn)時，老沃森就已看到日后的業(yè)務將要國際化；盡管當時還在賣穿孔制表機，他就已想到日后他的產(chǎn)品是將要用在各行各業(yè)中的“商業(yè)機器”。歷史證明，這個超前的思路和愿景很好地引導了這家企業(yè)100年，至今不變。

無論是出于什么動機給公司改名，這件事本身證明老沃森的愿景對于公司具有強大的影響力，充分展現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)者的目光。而且，即便是在韜光養(yǎng)晦的那段時期，我們也可以從他最早的一些做法窺見他對這家公司的一些長遠打算，而不是如一般人想象的CEO一樣只圖短線成績。打從加入CTR開始，老沃森就已經(jīng)把從NCR學到的許多管理技巧與手段都引入CTR，比如要求男性雇員一律穿藍西服、白襯衫，系深色領帶（其實他要求的是IBM人應該穿得跟客戶一樣。在那個時代，銷售并不是一個高尚的職業(yè)，社會地位不高，所以老沃森要求員工穿得和客戶一樣來拉近雙方的距離。建立員工俱樂部，把公司塑造成一個大家庭，自己像大家長一樣管理員工工作與生活的方方面面。這些事情，在日后成為他的管理理念實現(xiàn)的根本體現(xiàn)。

正是老沃森這樣一種創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，不斷關注企業(yè)發(fā)展愿景，逐步夯實企業(yè)發(fā)展的基礎，才奠定了IBM百年的基業(yè)，也成就了老沃森從一個CEO到企業(yè)“創(chuàng)始人”的轉變。