正是通過這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國(guó)汽車市場(chǎng)的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國(guó)需求的轎車——可樂娜。有一個(gè)關(guān)于可樂娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。馬力強(qiáng)勁、堅(jiān)固耐用、造型新穎，同時(shí)價(jià)格低廉（不到2萬(wàn)美元）的可樂娜推向美國(guó)后獲得巨大成功。當(dāng)年豐田汽車在美國(guó)銷售達(dá)3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車公司在美國(guó)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額，1975年時(shí)已成為美國(guó)最大的汽車進(jìn)口商，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。

○從汽車質(zhì)量上

美國(guó)著名市場(chǎng)調(diào)查公司JDPower2003年對(duì)美國(guó)汽車市場(chǎng)質(zhì)量調(diào)查：共有55萬(wàn)名美國(guó)車主參加了這項(xiàng)調(diào)查，受訪者的汽車使用時(shí)間約為3年左右。在受調(diào)查的37種汽車品牌中，平均每百輛車中有273個(gè)質(zhì)量問題。質(zhì)量問題最少的10個(gè)汽車品牌中，有5個(gè)日本品牌、4個(gè)美國(guó)品牌、1個(gè)德國(guó)品牌。質(zhì)量最好的3個(gè)品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無限和通用公司的別克。其中，凌志汽車連續(xù)第9年成為質(zhì)量問題最少的汽車，每百輛凌志車中平均只有163個(gè)質(zhì)量問題。調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車是美國(guó)車的目標(biāo)，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。

●精細(xì)生產(chǎn)方式

汽車質(zhì)量是精細(xì)的集中體現(xiàn)。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌化和計(jì)算的。

精細(xì)生產(chǎn)方式是國(guó)際汽車界對(duì)日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。

日本的這種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來解釋：最大限度地流動(dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流血、流淚。

美國(guó)肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克·達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用。”

豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰·舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。”