No2.競(jìng)合模式創(chuàng)新：建立全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)模式

很多企業(yè)將精力集中在傳統(tǒng)營(yíng)銷理論所強(qiáng)調(diào)的4P上，在同質(zhì)化的紅海里，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。蘇寧已認(rèn)識(shí)到：“要做好市場(chǎng)，先要把自己后臺(tái)服務(wù)的能力建設(shè)起來(lái)?！敝挥邪押笈_(tái)的服務(wù)、物流、信息化建設(shè)好，蘇寧才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在外延擴(kuò)張的同時(shí)，蘇寧更看重后臺(tái)支持體系的能力提升，從簡(jiǎn)單的規(guī)模與價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向組織、人事、采購(gòu)、服務(wù)、信息等綜合競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。蘇寧立體化協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)，競(jìng)爭(zhēng)可以在多個(gè)點(diǎn)位立體化展開，而同時(shí)各點(diǎn)又是協(xié)同互補(bǔ)的。在構(gòu)建內(nèi)部后臺(tái)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，蘇寧把內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動(dòng)和提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理奠基者之一艾爾弗雷德·錢德勒說(shuō)：“每一次產(chǎn)業(yè)革命的長(zhǎng)期領(lǐng)先者，都是遵循優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略而獲得成功的?！痹趹?zhàn)術(shù)同質(zhì)化、市場(chǎng)白熱化的階段，如何建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，區(qū)隔對(duì)手、差異競(jìng)爭(zhēng)，建立行業(yè)門檻，筑造企業(yè)防火墻，讓對(duì)手無(wú)從競(jìng)爭(zhēng)，顯得尤為重要。

如果說(shuō)開創(chuàng)家電零售連鎖新業(yè)態(tài)，使蘇寧找到了一條家電經(jīng)銷商的自我突變之路，成功避開上游制造商的封殺，以渠道的功能定位和價(jià)值回歸扳正了上游矯枉過(guò)正的姿態(tài)，奠定了上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的相互依存關(guān)系，那么接下去，蘇寧要解決兩個(gè)問(wèn)題。

其一，如何讓利益相關(guān)者滿意，特別是讓上游家電制造企業(yè)不僅僅是“依賴”蘇寧，而且是要“信賴”蘇寧？

其二，如何跳出同業(yè)間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，形成自己的基因和優(yōu)勢(shì)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制？“我們開店，別人跟著開店，甚至比賽著開更多的店；我們?cè)诮K端作促銷，別人也搞促銷……比速度、比規(guī)模、打價(jià)格戰(zhàn)，這些傳統(tǒng)套路，很容易被學(xué)去甚至被趕超，”張近東說(shuō)，“我們要跳出來(lái)，尋找對(duì)方看不見的力量，練內(nèi)功。”

2005年，中國(guó)家電連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展達(dá)到了一個(gè)令人驚詫的高峰：國(guó)美直營(yíng)店新增280家，總店數(shù)高達(dá)430家。蘇寧、永樂(lè)、大中年新增加店數(shù)分別為180家、90家、50家，總店數(shù)分別達(dá)到了280家、192家、115家。隨著家電連鎖店鋪遍地開花，家電連鎖企業(yè)為了吸引消費(fèi)者，以促銷為武器，瘋狂血拼，中國(guó)家電連鎖行業(yè)很快便進(jìn)入群雄逐鹿的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。

張近東明白，當(dāng)初家電制造企業(yè)為了做大規(guī)模而惡性競(jìng)爭(zhēng)，很快就攤薄了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，陷入泥潭之中，難以脫身。蘇寧如果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，單純追求開店數(shù)量，一味擴(kuò)大銷售規(guī)模，只會(huì)加劇惡性競(jìng)爭(zhēng)，從長(zhǎng)期來(lái)看，不僅會(huì)危及自身的發(fā)展，也會(huì)拖累中國(guó)家電上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

創(chuàng)新研究專家安娜·基拉說(shuō)：“人們把企業(yè)看做服務(wù)本身。人們購(gòu)買的是經(jīng)歷，而非產(chǎn)品，如果沒有滿足人們購(gòu)買經(jīng)歷的期望，企業(yè)就要付出高昂的代價(jià)。”

張近東并非學(xué)院派出身的服務(wù)營(yíng)銷理論家，但他通過(guò)自己親歷親為的商業(yè)實(shí)踐，切切實(shí)實(shí)感受到“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品”，而要做好這“唯一的產(chǎn)品”，蘇寧必然的戰(zhàn)略選項(xiàng)只能是“練內(nèi)功、戒浮躁、強(qiáng)后臺(tái)、謀發(fā)展”，持續(xù)不斷地提高消費(fèi)者、家電制造企業(yè)等利益相關(guān)者的滿意度，最終惠及市場(chǎng)、消費(fèi)者和整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈。

善弈者謀勢(shì)，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢(shì)。全國(guó)布局，開一家家的店，等于在一盤棋上謀子。高手對(duì)決，往往不在棋面，而是盤旋繚繞于其上的心智、氣度交鋒。

于是，蘇寧致力于強(qiáng)化“后臺(tái)的力量”，營(yíng)造一種無(wú)形的氣場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)同行通過(guò)資本運(yùn)作模式瘋狂地跑馬圈地，比開店速度、規(guī)模，以價(jià)格為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競(jìng)爭(zhēng)路徑，放棄了外延主導(dǎo)的擴(kuò)張模式，為中國(guó)家電連鎖業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)鏈注入了全新的內(nèi)涵。蘇寧確立的競(jìng)爭(zhēng)模式是：以內(nèi)涵式增長(zhǎng)為主，輔以外延式擴(kuò)張；以后臺(tái)建設(shè)為本，促進(jìn)前臺(tái)擴(kuò)張，把內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動(dòng)和提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，以自我約束的商業(yè)行為把中國(guó)家電行業(yè)引向集約化競(jìng)爭(zhēng)。