蘇寧的創(chuàng)新哲學(xué)

創(chuàng)新，實(shí)際上就是，在這個(gè)行業(yè)里面，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)多么激烈，環(huán)境多么惡劣，利潤(rùn)多么微薄，你如何能長(zhǎng)期健康地生存下去、發(fā)展起來(lái)、超越對(duì)手的智慧和行動(dòng)。

-張近東

“趨”勢(shì)與“驅(qū)”勢(shì)

蘇寧是在順應(yīng)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)大勢(shì)、行業(yè)發(fā)展、自身?xiàng)l件的基礎(chǔ)上進(jìn)行的營(yíng)銷創(chuàng)新，而同時(shí)又不會(huì)屈從于不利形勢(shì)，而往往會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，主動(dòng)尋求突破，所以蘇寧的每一次創(chuàng)新又呈現(xiàn)出一種“察先機(jī)而動(dòng)者勝”的特點(diǎn)。

《黃帝陰符經(jīng)》曰：“觀天之道，執(zhí)天之行，盡矣?！币馑际钦f(shuō)，看清大勢(shì)，了解規(guī)律，然后照著發(fā)展趨勢(shì)去做，那么一切問(wèn)題都可迎刃而解。做任何事情，都必須在認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到大勢(shì)所趨的基礎(chǔ)上再作決定。創(chuàng)新也是如此，必須在順應(yīng)大勢(shì)的情況下進(jìn)行。但是，順勢(shì)而為，并不意味著要喪失主觀能動(dòng)性。即便是在嚴(yán)苛的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之下，也不能因?yàn)榭盏榷鵁o(wú)所作為。

管理學(xué)上有一個(gè)“溫水煮青蛙”的故事：將青蛙投入已經(jīng)煮沸的開水中時(shí)，青蛙因受不了突如其來(lái)的高溫刺激而會(huì)立即奮力從開水中跳出來(lái)，得以成功逃生；而當(dāng)把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再加熱，結(jié)果就不一樣了。青蛙會(huì)因?yàn)殚_始時(shí)水溫的舒適而在水中悠然自得。直至發(fā)現(xiàn)無(wú)法忍受高溫時(shí)，已經(jīng)心有余而力不足了，結(jié)果被活生生地燙死在熱水中。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)總是犯著類似的錯(cuò)誤，因?yàn)閷?duì)形勢(shì)變化不敏感，當(dāng)需要作出創(chuàng)新變革的時(shí)候，毫無(wú)行動(dòng)。在看到同行取得新突破之后，才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。蘇寧的每一次創(chuàng)新都是形勢(shì)變遷的產(chǎn)物，但一向具備超前意識(shí)的蘇寧總是在大勢(shì)巨變之前，就作好了變革的準(zhǔn)備，或者先行一步。

蘇寧的第一次大創(chuàng)新-走家電連鎖化道路，就是在行業(yè)變遷中的主動(dòng)求變。1996年，整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)乃至家電市場(chǎng)正面臨巨大的轉(zhuǎn)折。在此之前，空調(diào)市場(chǎng)供不應(yīng)求，生產(chǎn)廠家關(guān)注的是產(chǎn)品的生產(chǎn)，無(wú)須為市場(chǎng)操心。供過(guò)于求時(shí)代到來(lái)后，利潤(rùn)空間壓縮，廠家勢(shì)必會(huì)關(guān)注營(yíng)銷，勢(shì)必會(huì)對(duì)分蛋糕的經(jīng)銷商下手。

張近東認(rèn)識(shí)到，在這樣一個(gè)大勢(shì)下，專心做經(jīng)銷商、搞批發(fā)，做不了多久了。于是，面對(duì)廠家“砍大戶”的屠刀，他沒(méi)有太多的怨憤，而是選擇主動(dòng)調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)模式以適應(yīng)變化。蘇寧旨在打造全新的運(yùn)營(yíng)模式，幫助供應(yīng)商解決問(wèn)題，讓供應(yīng)商覺(jué)得蘇寧確實(shí)有價(jià)值，有他們做不到的核心專長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，蘇寧完全可以迎合廠家的政策，縮減規(guī)模，做一個(gè)安分聽話的批發(fā)商，照樣可以存活下去。但是蘇寧沒(méi)有這么做，因?yàn)檫@違背了事物發(fā)展的正常規(guī)律。

張近東給出了最根本的解決對(duì)策：首先，我跳出空調(diào)圈，經(jīng)營(yíng)更多的產(chǎn)品，一家供應(yīng)商限制我，我找其他的，空調(diào)不好做，那我做彩電、冰箱去；其次，你要把我限制在南京發(fā)展，我就要在全國(guó)建渠道，這樣你總不能每個(gè)區(qū)域都限制吧？這就是走上綜合家電全國(guó)連鎖的初衷。

蘇寧的第二次大創(chuàng)新-踐行全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)模式，也是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)求變。在蘇寧開辟的連鎖化之路上，很多后來(lái)者蜂擁而上，經(jīng)過(guò)一番跑馬圈地的開店比拼之后，蘇寧主動(dòng)叫停了。張近東發(fā)現(xiàn)，與瘋狂的開店速度不相稱的是，中國(guó)家電連鎖企業(yè)在人才儲(chǔ)備、資金、管理產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同等組織能力方面都顯得相當(dāng)薄弱，有些家電連鎖商不會(huì)走就想跑。蘇寧決定不要和對(duì)手在量和面上競(jìng)爭(zhēng)，而是默默轉(zhuǎn)入后臺(tái)建設(shè)，在質(zhì)和里上與對(duì)手無(wú)形中拉開距離。堅(jiān)決不和對(duì)手在同一個(gè)平臺(tái)比賽，這就是蘇寧的智慧。每一場(chǎng)比賽，都有先后之分，當(dāng)你覺(jué)得你是第一的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)站在另一個(gè)更高級(jí)別的賽場(chǎng)上了。