我們終于掙脫了束縛，承認(rèn)我們將自己帶入了惡性循環(huán)，我們太看重銷售增速，卻忽略了我們正在出售的產(chǎn)品。我們甚至每天能開6家新店，每個季度，星巴克人都在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額的增長，即現(xiàn)有門店相比去年同期的銷售額增長率。

我們的回答曾經(jīng)是盡可能快地建立更多的門店。

我們的戰(zhàn)略一度是在過去的基礎(chǔ)上做得更多。

但是，我們卻沒有將自己推到更好更新的高度。我們沒有堅持不斷創(chuàng)新的道路，我們向著不相關(guān)的領(lǐng)域大膽冒進(jìn)，比如娛樂界。此外我們推銷著遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了“咖啡體驗”核心的產(chǎn)品。就像一位星巴克的伙伴形容的那樣，這就好似我們在賽跑，但卻漸漸不再明白自己為了什么而奔跑。

海濱酒店的頭腦風(fēng)暴會議上，我們圍坐在一起探討著未來，一些伙伴們說他們意識到星巴克正處在一個拐點，或者，像吉姆講的，一個“危機(jī)時刻”。而我相信我們的處境要嚴(yán)峻得多，星巴克在接受關(guān)于品牌定義的考驗，如果我們不審視、檢討自己，不承認(rèn)存在的錯誤，不進(jìn)行革新，我們就會失敗，甚至解體。

到了2007年夏天，我已經(jīng)無法表達(dá)自己對西雅圖高管們的失望了。我不得不親自去與我們的門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理以及我們的咖啡師面談。我想吉姆可能對我和伙伴們不斷地談起我認(rèn)為星巴克做得不好的地方感到厭煩，盡管如此，我還是決定由我自己來就我們體驗惡化狀況與吉姆進(jìn)行面對面的交流。

對我而言，最能深刻表現(xiàn)星巴克是怎樣背離它的傳統(tǒng)、喪失它的魔力的例子是早餐三明治。

星巴克最早開始銷售三明治是在2003年。多年來我們嘗試了許多品種，從貝果三明治到2006年推出的香腸、火雞培根以及火腿配英式麥芬。我們稱火腿配英式麥芬為熱三明治或者早餐三明治，它們中大多夾有奶酪。我明白為什么三明治具有商業(yè)意義。多年以來，顧客都是帶著從競爭對手那里買來的食品走進(jìn)星巴克，或者在我們店里買一杯咖啡帶去別的地方，或者干脆在他們解決早餐的地方買上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治應(yīng)運而生，它們帶動了銷售、增加了利潤，也刷新了同店銷售。

不過直到那一天，我才產(chǎn)生了堅決抵制提供加熱食品的想法。我的確鼓勵革新，但我絕不期望顧客是為星巴克的三明治而來的。許多顧客極為喜愛熱三明治，對星巴克出現(xiàn)這種美味、實惠的食品非常感激。事實上，熱三明治吸引了一批非常忠實的擁躉。然而它們越是受歡迎，我們的咖啡師就越要頻繁地用烤箱加熱，如此一來，三明治就越是不可避免地在烤箱中吱吱作響并散發(fā)出讓人討厭的氣味。無論39 第五章 魔力般的體驗

店中飄著多么豐饒馥郁的咖啡香氣，也會被燒焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最讓人厭惡的切達(dá)干酪的味道所掩蓋。這些味道大大地影響了咖啡的魅力，燒焦的奶酪味有何魔力可言呢？

與我相識多年的人會告訴你，很少有什么能像那種氣味一樣激起我強(qiáng)烈的憤怒。在我心里，沒有什么能比得上意大利濃縮咖啡吧的浪漫。

我無法再忍受了。

一天，我走進(jìn)西雅圖的一家星巴克門店，忽然感到非常沮喪，因為店內(nèi)充斥著燒焦的奶酪味道。我叫來了經(jīng)理，但她并不能體會我的憂慮，她告訴我，因為三明治，這家店的銷售額早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了本周的銷售目標(biāo)。我心情沉重地離開那家門店。那么接下來會是什么？馬鈴薯煎餅？