2007 年 12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，這是我們的家庭傳統(tǒng)。 在我的生命中，家庭一直占據著極為重要的位置，何況一年只有這么一次， 我們四個人忙里偷閑，共享天倫之樂。但考慮到新的一年中我將要做的事， 我一點兒也輕松不起來了。

每天，我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆·芬格羅斯通電話，不僅要進行我們過渡期的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，還要應對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發(fā)生的事。

沒有清楚的答案，所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多伙伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官，讓星巴克的高層管理人員直接向首席執(zhí)行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解，從供應鏈到門店設計的每一個環(huán)節(jié)。在這個過程中，調整以及淘汰星巴克的一些領導團隊成員是不可避免的了。

在過去的兩年中，我一直在觀察和分析星巴克的錯誤，因此將它引上正軌就變得容易多了，對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情，以更高效的組織結構取代現在的團隊；放緩我們在美國本土的增長速度，實現持續(xù)發(fā)展并重整國際市場發(fā)展，將重點放在諸如中國等新興國家；我們還需要關掉一些門店，不過還不確定具體的數目。

讓我很苦惱的是，在不打擊人們信心的情況下，我該如何確定我的工作重點，讓人們樹立起信心，贏得他們的支持，并且告訴他們我們將不再采用以往的經營模式。

非常幸運地，我在夏威夷遇見了戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾（Michael Dell），他也來度假，我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友，巧的是，11個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔任總裁，取代了那個他親自選定的領導公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處，雖然我們各自的業(yè)務—咖啡和電腦—風馬牛不相及。邁克爾，這位回歸的創(chuàng)始人，對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。

我們每天都會沿著科納海岸騎3小時的自行車，正是在那時我向他透露：“我想我不得不重新擔任首席執(zhí)行官?！?/p>

邁克爾似乎并不感到驚奇，我們反復探討了一系列擺在我面前的戰(zhàn)略決策方面的問題：應對來自華爾街的壓力；保持斗志昂揚；面對經濟的衰退以及消費者信心喪失的現實；面對因再次承擔日常運營責任而產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中，他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作，并毫無保留地和我分享了幫助他成功實現交接的文件資料。

有一個方法特別適用于星巴克，麥倫稱它為“變革議程”。當時這個詞不在我或者星巴克的字典當中，但它激發(fā)了我的共鳴。“變革”指出星巴克即將發(fā)生改變的規(guī)模有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執(zhí)行的框架，這是關鍵。我已經下定決心，大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。

然而，就在我開始對星巴克的未來有了大體構想時，它的現狀引發(fā)了我極大的焦慮。

在夏威夷的每天早上，我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。

但弄清楚這一切，對我而言極其困難。

星巴克糟糕的日常銷售報表顯示，與去年同期相比，我們的銷售額在減少，而且以兩位數的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經出現過負增長，但我從未見過星巴克有這樣持續(xù)糟糕的表現，銷售額直線下降！每一天，在全美各地，光顧我們門店的人越來越少，那些光顧的顧客，其消費水平也比以前低了許多。當然，并不是僅有星巴克出現了這種情況，在美國的節(jié)日消費季中，消費者的消費額跌至了4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的伙伴打電話要求看一看美國每個地區(qū)的同店銷售數據，上面的數字讓我目瞪口呆，我根本不知道該怎么辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂，甚至幾乎不能動，我害怕我擔憂的一切都將成為現實。