在日本，盡管我需要花時間寫作和管理麥肯錫公司，但我大部分時間還是花在戰(zhàn)略領(lǐng)域。每天，我與經(jīng)濟體三巨頭（美國、歐洲、日本）及亞洲新興工業(yè)化經(jīng)濟體的那些高級經(jīng)理們一起工作，幫助他們制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略。我從未發(fā)現(xiàn)有什么公式或法則可使事情進展順利。正如我首次在《企業(yè)參謀》里描述的，有效的戰(zhàn)略不是來自具體的分析，而是來自一種特定的思想狀態(tài)。這種思想狀態(tài)中的頓悟和追求成功的動機，通常意味著使命感，激發(fā)了思考的過程?；旧?，這個思考過程是創(chuàng)造性的、憑直覺的，而不是理性的。戰(zhàn)略家們并沒有摒棄分析。事實上，不經(jīng)過分析，他們是無法制訂戰(zhàn)略的。不過，他們只是利用分析來激發(fā)創(chuàng)意過程，或是對突發(fā)的想法進行驗證，或是解析他們的戰(zhàn)略內(nèi)涵，或是確保那些看似“瘋狂”卻深具潛力的想法得以成功實施，否則，這些想法可能永遠無法付諸實施。如同偉大的藝術(shù)品或偉大的科學發(fā)明一樣，偉大的戰(zhàn)略在制訂過程中雖需熟練的技巧，但根本卻源于頓悟，而這是有意識的分析所不能及的。

直到今天，我這個觀點也無甚改變。某些概念和方法，比如說戰(zhàn)略自由度或者成功的關(guān)鍵因素，有助于激發(fā)戰(zhàn)略家的創(chuàng)造力。在一個更為混亂、更不穩(wěn)定的世界，對市場、客戶及產(chǎn)品進行基于事實的分析（如果可能的話）比什么都重要。但它們就像調(diào)色板上的顏料，只是戰(zhàn)略家們構(gòu)思藍圖的素材。

拋開所有的教科書不談，對我而言，真正的公司需要有真正的戰(zhàn)略，這是本質(zhì)的、恒定的事實。不過，早先我曾主張，好的戰(zhàn)略必須具備三個關(guān)鍵點，并實現(xiàn)三者之間的平衡。這三個關(guān)鍵點包括客戶（customers）、競爭對手（competitors）及公司（company，一個組織獨特的優(yōu)勢和劣勢），我稱之為“戰(zhàn)略三角”?，F(xiàn)在，由于真正的關(guān)聯(lián)經(jīng)濟的出現(xiàn)，清單上必須添加另外兩個C：一個C是“國家”（country），指由政府建立的種種不同的環(huán)境，全球組織都必須在其中運作。另一個C是“貨幣”（currency），因為這些組織都受到匯率波動的影響。

這兩個C變得如此重要，以至于不真正重視它們，任何一家負責任的公司都無法在無國界的環(huán)境下運營。它們不再僅僅作為背景因素來驗證“戰(zhàn)略三角”的分析結(jié)果。相反，它們是戰(zhàn)略構(gòu)思中必須涵蓋的因素。考慮到外貿(mào)政策的突變或匯率的突然波動，會使一個輝煌的戰(zhàn)略演變成血本無歸的敗局，因此，應對這些風險的措施應該作為戰(zhàn)略的核心被提出來，切忌在思考戰(zhàn)略時忽略這些因素，否則事后追悔莫及。

客戶：需求導向的力量

關(guān)于全球化產(chǎn)品，你或許已經(jīng)知道很多，并且認識到?jīng)]有多少產(chǎn)品稱得上是全球化的。但新興的全球化細分市場，大多集中在特定的國家。比如，雖然其他地方的越野車市場份額也在增長，但大部分還是集中在美國。重要的是，客戶擁有左右廠商命運的力量。這種力量，部分源于客戶缺乏忠誠度。

在大選中，經(jīng)濟民族主義大行其道，并對立法機構(gòu)的決策產(chǎn)生影響，同時也影響了特定利益集團的訴求。然而，當個人“用錢包投票”時，即當他們走進歐洲、美國及日本的商店或展覽廳時，卻早已忘記了那些花言巧語或流言飛語。