出版系列《完美咨詢》(Flawless Consulting)著作的名顧問布洛克(Peter Block)曾把“成熟度”(maturity)定義為“愿意選擇當(dāng)責(zé)的程度”——你愿意承擔(dān)當(dāng)責(zé)，當(dāng)責(zé)則將賦予你威嚴(yán)(dignity)。

彼得?圣吉(Peter Senge)在其名著《第五項(xiàng)修煉實(shí)戰(zhàn)篇》中說：“最終是，個(gè)人的練達(dá)教會(huì)了我們?nèi)プ鲞x擇；選擇，是一種果敢的行動(dòng)?，F(xiàn)在就去選擇那些將塑造你運(yùn)命的成果與行動(dòng)吧！”

1.4 當(dāng)責(zé)要承擔(dān)后果(consequences)

對(duì)許多人來說，承擔(dān)當(dāng)責(zé)后，心中總是揮之不去的是要承擔(dān)“后果”(consequences)。后果，是大自然法則中的因果效應(yīng)，“因”是我們采取的思想與行動(dòng)，行動(dòng)要致果，有成有??；當(dāng)責(zé)不讓并無法豁免或輕緩你必須承擔(dān)的“果”。承擔(dān)當(dāng)責(zé)并不表示你具有全權(quán)掌握(full control)，而不具有全權(quán)掌握并不表示你的當(dāng)責(zé)變小或不必承擔(dān)后果。

“后果”是你在當(dāng)責(zé)轄區(qū)內(nèi)所贏取、所承受或被拒絕的結(jié)果；忽視它，常使后果更為嚴(yán)重，也讓當(dāng)責(zé)失去正當(dāng)性。美國(guó)資深顧問克雷特與墨菲(B. Klatt & S. Murphy)在其著作《當(dāng)責(zé)》(Accountability) 中對(duì)處理“后果”頗具創(chuàng)意，他們提議：后果應(yīng)由雙方協(xié)商，而且事先約定好，例如下面描述的。

? 如果事業(yè)部營(yíng)收提升15%，你將有可觀的年終獎(jiǎng)金(細(xì)則另訂)。

? 如果降低部門成本無法達(dá)10%，你將被減縮授權(quán)范圍，并遵從上級(jí)嚴(yán)管規(guī)定。

? 如果你的項(xiàng)目能準(zhǔn)時(shí)依預(yù)算完成，老板將提供你兩項(xiàng)人所稱羨的新任務(wù)。

? 如果在員工滿意度調(diào)查中，你部門的結(jié)果持續(xù)盤低，你在未來一年中不會(huì)升官或轉(zhuǎn)調(diào)。

故，綜合來說有三大類的后果：

1. 正面性后果

如：

? 獎(jiǎng)勵(lì)與肯定，如明年可參加一次國(guó)際性會(huì)議；

? 獎(jiǎng)金，如加薪、紅包、多加一周的假期；

? 個(gè)人的成就感與滿足感；

? 降低個(gè)人壓力或享受更佳的工作/人際關(guān)系；

? 能取得更多的預(yù)算、人力等資源；

? 能有機(jī)會(huì)一試長(zhǎng)才，一展抱負(fù)。

2. 負(fù)面性后果

如：

? 得到一個(gè)不好或不太好的定期績(jī)效評(píng)估；

? 在一段時(shí)間內(nèi)，決策權(quán)限被限制，需接受上級(jí)較嚴(yán)格的督查；

? 喪失一些原有的特權(quán)；

? 年終獎(jiǎng)金的喪失、下降或隔年不加薪。

3. 懲罰性后果

如：

? 正式減薪或降級(jí)；

? 進(jìn)入組織的懲戒流程中，接到第一次警告函；

? 開除或裁撤。

當(dāng)然，在我們所討論的當(dāng)責(zé)任務(wù)中，我們不希望太涉入第3項(xiàng)的懲罰性后果中。在第1項(xiàng)與第2項(xiàng)中，雙方可以找到都可事先接受的創(chuàng)意思考，有些還要有進(jìn)一步的數(shù)字化陳述，又如：加薪至所有員工中的最高5%，規(guī)劃5年內(nèi)成為部門總經(jīng)理，多一周歐洲帶薪假期，多一次參加國(guó)際會(huì)議，個(gè)人或配偶參加公司特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加入總公司層級(jí)的規(guī)劃會(huì)議成為成員等。

1.5 當(dāng)責(zé)是一種合約

當(dāng)責(zé)原是一種新價(jià)值觀的建立、改變與確立，然后強(qiáng)烈影響企圖心與態(tài)度，進(jìn)而采取行動(dòng)并強(qiáng)調(diào)交出成果。在企圖心/態(tài)度，與行動(dòng)/成果之間形成一座堅(jiān)固的橋梁，宛如在每個(gè)人心內(nèi)簽下一個(gè)負(fù)責(zé)任的“心靈契約”(psychological contract)，一如克萊恩(Dr. G. A. Raines) 在他《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力》(Accountability Leadership) 書中所述的：這份“心靈契約”是確保雙方的信任與承諾。

這種“心靈契約”在克雷特眼中又成了一份更正式的“當(dāng)責(zé)合同”(accountability agreement)。合同內(nèi)容具體涵蓋：焦點(diǎn)任務(wù)的內(nèi)容敘述、當(dāng)責(zé)轄區(qū)范圍、所受資源支持、評(píng)估方法、最后成果目標(biāo)，當(dāng)然還有前述的“后果”說明；后果包括正面的、負(fù)面的，數(shù)量化的與非數(shù)量化的。

既然是一份合同，雙方就應(yīng)有協(xié)商。不只后果承擔(dān)可先協(xié)商，目標(biāo)訂定也是一個(gè)重要的協(xié)商。畢竟，屈打成招是會(huì)降低當(dāng)責(zé)合約或心靈契約的力道，尤其在這個(gè)知識(shí)工作者正盛的時(shí)代里——在第8章中，我將詳述當(dāng)責(zé)式的目標(biāo)協(xié)商。最后，我想再引述克雷特等人對(duì)當(dāng)責(zé)的說明，他們從另一角度定義當(dāng)責(zé)——仍采用中英雙解，讓思考更深切：“當(dāng)責(zé)是一種允諾，是一種義務(wù)，不只是對(duì)自己，還要對(duì)周遭其他人，交出一個(gè)特定的、已約定的成果(results)?！庇⑽臑椋癆ccountability is a promise and an obligation, to both yourself and the people around you, to deliver specific, defined results”。

不是說：已全力以赴，對(duì)得起自己良心；做多少，是多少——有輸入(inputs)就會(huì)有產(chǎn)出(outputs)；都已盡心盡力，成果未必盡如人意。

無用/錯(cuò)誤的信息輸入或無用/錯(cuò)誤輸出(“Garbage in, garbage out”)似的產(chǎn)出(outputs)不是當(dāng)責(zé)的目標(biāo)；當(dāng)責(zé)合約要的是成果(get results)中的成果(results)或(outcomes)。

“重要的是，不只是我們做了什么事；還有的是，我們負(fù)有當(dāng)責(zé)卻沒做的事?！?/p>

——莫里哀，17世紀(jì)法國(guó)劇作家

“It is not only what we do, but also what we do not do for which we are accountable.”

——Moliere

回顧與前瞻

我們?cè)?jīng)在許多研討會(huì)中討論，實(shí)踐當(dāng)責(zé)行為后對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、整個(gè)組織所造成的利益；討論非常熱烈，尤其是在個(gè)人部分，例如提升自主感、擁有感、成就感、尊重感、互信感、榮譽(yù)感與責(zé)任感等，這些當(dāng)責(zé)行為在逐漸實(shí)踐與成形后，將形成組織的當(dāng)責(zé)文化，成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。