看來，人同此心，心同此理；“受害者回路”的6步與前述的“受害者循環(huán)”的6種心態(tài)是頗為類似。

8字向上——你承認(rèn)(recognize)確有問題存在，承接了“擁有權(quán)”(ownership)，為了要解決它，你也諒解(forgive)自己與別人讓這問題發(fā)生，然后擺好架勢(shì)，自我檢討(self-examine)問題為何發(fā)生，并學(xué)習(xí)(learn)如何用不同方法解決，最后，當(dāng)然就是盡速采取行動(dòng)，讓行動(dòng)產(chǎn)生一定成果。

同樣地，“當(dāng)責(zé)回路”中的6步與前述的“當(dāng)責(zé)階段”四大步也有些許類似。

然而，第二模式的企圖心模式，與第一模式的水平線模式兩者，看法與做法雖相近，但仍有其相異點(diǎn)。在第二個(gè)模式的8字中，上面的“當(dāng)責(zé)回路”是不會(huì)一直在上面的，圖2-2很清楚呈現(xiàn)的是，當(dāng)遇上另一種狀況(situation)時(shí)，可能又生了另一種企圖心(intention)，也引發(fā)了另一個(gè)抉擇(choice)；于是，一個(gè)原屬“當(dāng)責(zé)者”可能再度淪落入“受害者”。這種現(xiàn)象，更符合企業(yè)經(jīng)營的實(shí)況。

很多很成功的“當(dāng)責(zé)者”，在時(shí)間、目標(biāo)、業(yè)績、一時(shí)情緒與多變環(huán)境等諸般壓力之下，是會(huì)重回受害者回路中受苦受難的。英明神勇如GE的前CEO韋爾奇也自承時(shí)而陷落其中；但，不同的是，這種人可以比較快速地奮身爬出。所以，第二模式中，兩種回路有其一段交接處，在交接處仍會(huì)時(shí)有起落。要強(qiáng)調(diào)的是：縱使是個(gè)饒富經(jīng)驗(yàn)的“當(dāng)責(zé)者”，在不同時(shí)空下，也不免淪為“受害者”；此時(shí)此刻，要靠的是，自己的幡然悔悟，或同僚毅然相助，或當(dāng)責(zé)文化無所不在的熏陶了。

第一模式中的一條細(xì)線，也是指一個(gè)心理爭(zhēng)戰(zhàn)不已的抉擇過程：確認(rèn)外部狀況，清楚內(nèi)部企圖心，勇敢做出抉擇；然后，重新又踏上不同的旅程與不同的運(yùn)命。所以，不論哪一模式，要的是：

注意一下，那條心中的紅細(xì)線!

也注意一下，你的8字相接處!

2.1.3 同心圓模式

第三種模式，是我在圖2-3中所提出的：

如果你是個(gè)很有責(zé)任感的人，你的責(zé)任感是100％；你克盡厥職，全力以赴，總是冀望圓滿達(dá)成任務(wù)、交出成果。你就是我們習(xí)稱的負(fù)責(zé)任的工作者，你是圖2-3中那個(gè)美麗堅(jiān)實(shí)的實(shí)線渾圓。

圖2-3 責(zé)任感的內(nèi)縮與外擴(kuò)程度

但，如果你認(rèn)為，其實(shí)工作只需沿襲前例、崇尚天賦我權(quán)，只要做好分內(nèi)事，自掃門前雪，循著固有官僚體系，成果也總會(huì)來到；如果成果未到，只是時(shí)間未到，縱使真的最后也未到，那也是天意。天意如此，夫復(fù)何言？那么，你的責(zé)任感是往內(nèi)縮了一層，變成了內(nèi)部第一圈虛線，是為“保權(quán)主義者”(entitlement)。保權(quán)主義下的員工確實(shí)在負(fù)責(zé)，但責(zé)任感不足、目標(biāo)感不足，個(gè)人成就或共同成果當(dāng)然也不足。保權(quán)主義下的領(lǐng)導(dǎo)人，有空也要想一想：拿掉帽子(title)，仍有多少人聽你的？

“我相信，每一份權(quán)利必然包含著一份責(zé)任；每一個(gè)機(jī)會(huì)必然包含著一份義務(wù)；每一種持有必然包含著一種職責(zé)?！?/p>

——小約翰?洛克菲勒

“I believe that every right implies a responsibility；every opportunity an obligation; every possession a duty.”

——John D. Rockefeller.Jr

如果，你更退一步而漠視、責(zé)怪、回避、拖延、退藏，就成了典型的“受害者”，你的圓又往內(nèi)再縮一圈，成了第二圈虛線，這時(shí)你的責(zé)任感可能不到60％。你常以“受害者”自居、自顧自憐，也常委曲求全。

如果，你對(duì)受害狀況已開始能安之若素，且自成歪理，甚而甘之如飴；平時(shí)做人處事但求憐憫，有功無賞無所謂，有錯(cuò)期待被放一馬，閑暇顧影自憐，自放于責(zé)任、義務(wù)與權(quán)利之外。那么，你的責(zé)任感已降至20％，圓又內(nèi)縮了一圈，成了第三虛線圓。

不論你的責(zé)任感是80％、60％或20％，這種價(jià)值觀、態(tài)度、行為乃至行動(dòng)，在事業(yè)旅程中，都將精力潰散，遲早虛耗殆盡，終是失敗歸零。在本書作者序中，比擬了一些數(shù)學(xué)公式運(yùn)算，期以加深印象。那些數(shù)學(xué)式承蒙舊金山的翁志道博士、江瑞鵬顧問及臺(tái)北的林宏義資深副總，相繼提出意見、提升意義，應(yīng)是令人印象深刻。

當(dāng)然，杰克?韋爾奇在1.3節(jié)中的“真情告白”與諄諄告誡，不啻醍醐灌頂，或當(dāng)頭棒喝了。

你看到100％責(zé)任感實(shí)線渾圓的更外一圈圓了嗎？那是當(dāng)責(zé)——當(dāng)責(zé)不讓，以確保成功、交出成果的當(dāng)責(zé)。它在數(shù)學(xué)意義上是：多加了5%、10%乃至20%；在物理意義上是：我能“多”做些什么?英文是：“What else can I do? ” 文中重點(diǎn)之一是：“else”，這英文字已可數(shù)量化表示如上所述。

同樣一園心田，可能化為層層同心圓：從負(fù)起當(dāng)責(zé)交出成果、全心全力為工作，到保權(quán)第一、到責(zé)任如重?fù)?dān)能免則免、到反對(duì)職責(zé)同時(shí)也棄權(quán)。是向外、向上擴(kuò)張而涌起千堆浪？還是內(nèi)縮為一陣漣漪后，令人心碎的平靜無波？

能不深思、力行乎?

100％的責(zé)任感之外，是一個(gè)怎樣的成長空間？下面我將由8個(gè)不同的角度，進(jìn)一步檢視“負(fù)責(zé)”之外、之上的“當(dāng)責(zé)”的精義與原理。

2.2 “當(dāng)責(zé)”對(duì)應(yīng)“負(fù)責(zé)”的8個(gè)比照

在現(xiàn)代管理中，當(dāng)責(zé)(accountability)與負(fù)責(zé)(responsibility)已有明顯分野，這種分野并在流程/項(xiàng)目管理、產(chǎn)品/軟件開發(fā)等活動(dòng)中協(xié)助厘清關(guān)鍵性的不同角色與責(zé)任。角色與責(zé)任厘清后，絕對(duì)有助于提升活動(dòng)的“有效性”：含有效果(effectiveness)與有效率(efficiency)。

由下列8實(shí)例中，我們將深入了解“當(dāng)責(zé)”與“負(fù)責(zé)”的明顯分野，也將有助于進(jìn)一步了解當(dāng)責(zé)真義。

2.2.1 當(dāng)責(zé)原理第一例

前文曾提及美國橡樹嶺科技教育學(xué)院與加州大學(xué)對(duì)當(dāng)責(zé)與負(fù)責(zé)所做的區(qū)別說明。下述第一例，有相當(dāng)類似的說法；提出的則是在安達(dá)信顧問公司(Accenture)有約30年顧問經(jīng)驗(yàn)的資深主管包蓋思博士(Keith Burgess)及其研究人員。

負(fù)責(zé)(responsibility)是：

有義務(wù)采取行動(dòng)或有所產(chǎn)出。(The obligation to act or to produce.)

當(dāng)責(zé)(accountability)是：

有義務(wù)確保這些行動(dòng)責(zé)任確能交出成果來。(The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered.)

所以，一個(gè)有當(dāng)責(zé)的經(jīng)理人，應(yīng)該首先負(fù)責(zé)對(duì)已定案的計(jì)劃采取行動(dòng)，然后要對(duì)這些行動(dòng)/任務(wù)的確定完成，負(fù)起全責(zé)。