愛多VCD，最早投入巨額廣告，1997年的銷售額飛躍到了16億元！但隨著VCD行業(yè)整體競爭態(tài)勢的改變，愛多無力抗?fàn)?，逐漸萎縮。恒基偉業(yè)的商務(wù)通，曾經(jīng)同樣輝煌。創(chuàng)始人張征宇 1998年創(chuàng)辦恒基偉業(yè)，推出名叫“商務(wù)通”的PDA，一句“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個都不能少”，使得“商務(wù)通”變得家喻戶曉。在強(qiáng)大的品牌推廣和渠道建設(shè)支撐下，恒基偉業(yè)只用了兩年時間，營業(yè)額達(dá)到10億元，創(chuàng)造了一個中國電子消費(fèi)產(chǎn)品的奇跡。然而，情況出乎意料地急轉(zhuǎn)直下，有資料顯示，到2001年年底，恒基偉業(yè)營業(yè)額減少到5億元，2002年年底是2億元，2003年年底不到1億元。

曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品還可以舉出很多。保健品、學(xué)習(xí)機(jī)、跳舞毯，無疑都是曾經(jīng)的“好產(chǎn)品”，但經(jīng)營這些產(chǎn)品的企業(yè)，卻無一例外地與持續(xù)發(fā)展無緣。

是什么阻礙了這些曾經(jīng)制造好產(chǎn)品、發(fā)現(xiàn)好項(xiàng)目的公司成為常青企業(yè)？

企業(yè)的衰敗有很多客觀原因，也有很多主觀原因。但是，不管客觀原因還是主觀原因，可以肯定的是，企業(yè)的興衰往往都是沒有創(chuàng)新造成的，是自己打敗了自己。

豐田汽車公司董事長奧田碩認(rèn)為：“只有那些能夠自如應(yīng)付經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革的企業(yè)，才能夠超越時代保持住自身的優(yōu)勢?！?/p>

豐田汽車公司為了實(shí)現(xiàn)“全球化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，面對汽車市場上美國推出一款新車需要5年時間、德國需要7年之久的情況，他們加快新車開發(fā)速度，并專門設(shè)立了首席工程師一職。首席工程師除了有權(quán)決定新型號的汽車設(shè)計(jì)方案外，還負(fù)責(zé)全盤考慮新車的市場前景，統(tǒng)籌生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)以及挑選供應(yīng)商等。從而使豐田新車型從概念到轉(zhuǎn)變成商品，只需要不到4年的時間。

韓國三星電子集團(tuán)首席執(zhí)行官尹鐘龍?jiān)f過：“生存不是屬于那些最能適應(yīng)目前環(huán)境的企業(yè)，而是屬于那些最能夠適應(yīng)變化環(huán)境的企業(yè)。在今天這個飛速發(fā)展的時代，一個企業(yè)如果不具備針對變化作出快速反應(yīng)的能力，就無法生存?！?/p>

康柏公司自1983年開始運(yùn)營以來，連續(xù)8年保持營業(yè)額和股價上升，在3年內(nèi)就進(jìn)入了《財(cái)富》五百強(qiáng)。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，盡管其價格很高，但顧客仍愿意購買康柏的產(chǎn)品。后來，隨著更多的競爭者進(jìn)入和顧客對價格的關(guān)注，康柏營業(yè)額開始下滑，并出現(xiàn)第一次虧損。面對市場變化，康柏公司重新調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略，他們首先定出改革的六大優(yōu)先順序：產(chǎn)品、成本、價格、銷售網(wǎng)絡(luò)、公司定位及客戶服務(wù)，并設(shè)立一個獨(dú)立單位，負(fù)責(zé)研發(fā)低價產(chǎn)品。同時，簡化主機(jī)板的制造過程，使新的生產(chǎn)線每分鐘就生產(chǎn)一臺電腦，比過去節(jié)省了7分鐘，而且開始把組裝工作外包。通過上述系列改革后，康柏產(chǎn)量增加了3倍，所有的產(chǎn)品成本和價格都大幅度下降。

將視角從傳統(tǒng)的領(lǐng)域移開，向旁邊看一看，往往就可以看到一片新的天地。美國商業(yè)銀行就是通過主動改變自己，不與其他競爭對手雷同來扭轉(zhuǎn)抵迷局面的。

當(dāng)其他銀行紛紛擴(kuò)充產(chǎn)品線、提高利率吸引客戶時，他們卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。全年365天日夜無休；排隊(duì)等候時，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務(wù)人員會撐著傘，把你送到車上；銀行免費(fèi)提供咖啡和報紙，并在大多數(shù)分（支）行設(shè)有免費(fèi)使用的硬幣清點(diǎn)機(jī)，頗受儲戶歡迎。因此，盡管產(chǎn)品選擇有限，儲蓄利率也是同類市場最低的，但顧客仍然趨之若鶩（2004年凈增新開個人賬戶60萬），而且成長驚人：1999～2004年期間，分（支）行從120家增加到319家，存款額從56億美元飆升到277億美元，貸款也從30億美元增加到 94億美元。

美國商業(yè)銀行之所以能夠異軍突起，就是因?yàn)樗麄兯x擇的定位與眾不同，自然，也就決定了他們所走的路線與眾不同，獨(dú)特的風(fēng)格與吸引人的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，自然成為了他們獨(dú)占鰲頭的殺手锏。

例如：在競爭日趨激烈的餐飲市場，如何用創(chuàng)新思維實(shí)施差異化經(jīng)營，有效化解“開瓶費(fèi)”之爭，考驗(yàn)的是經(jīng)營者的商業(yè)智慧。南京有一家大眾連鎖餐飲企業(yè)也曾與消費(fèi)者有過“開瓶費(fèi)”之爭。后來，該酒店一招有違傳統(tǒng)“行規(guī)”的“殺手锏”震驚餐飲業(yè)：在四家連鎖店內(nèi)開設(shè)“酒水超市”，上百種酒類和飲料與超市同價。結(jié)果，開設(shè)“酒水超市”半年來，食客天天爆滿，沒有一人要求自帶酒水。雖然毛利率下降了，但各連鎖店月營業(yè)額卻從原來的15萬元猛增到20多萬元，利潤總額大增，且“增長遠(yuǎn)超預(yù)期”。不僅如此，酒店還樹立了良好的形象，受到消費(fèi)者的熱烈追捧。有時，我們不能改變環(huán)境，卻可以改變我們自己。

正是這種及時調(diào)整和創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略的意識，使一些企業(yè)走出低谷、擺脫困境，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。如果察覺不到市場環(huán)境的變化，不能及時根據(jù)變化創(chuàng)新，可能就不會產(chǎn)生這種主動變革意識和行動，面臨的問題將會越來越大。