情況勢必會扭轉(zhuǎn)，就看富豪們是否有足夠的智慧和手段以及一顆明辨局勢的心。

2010年，娃哈哈集團大股東宗慶后家族以800億元人民幣當選新科首富。不過，這個結(jié)果似乎沒能引起多少轟動，因為幾個月前公布的《福布斯》全球富豪榜上，“飲料大王”宗慶后就已經(jīng)成為大陸首富，身價70億美元。

宗慶后并不是一個喜歡出風頭的人，在過去的幾年中，他僅在富豪榜十強名單中出現(xiàn)過兩次，一次是在2005年，與朱孟依并列胡潤百富榜第8位；另一次是在2009年，列《福布斯》富豪榜第3位。其他年份，他基本上都潛伏在水下，不動聲色地經(jīng)營自己的生意。

現(xiàn)在看來，2009年是宗慶后翻身的關(guān)鍵一年。在這一年，他打贏了與法國達能的股權(quán)爭奪戰(zhàn)，獲得娃哈哈股權(quán)的六成，成為這家本土飲料巨頭的控股股東。宗慶后大打民族牌的做法備受非議，其結(jié)果卻贏得了民族主義者的支持。同年10月，他以3277億元人民幣的身家當選《福布斯》中國富豪榜“探花”。

在觀察者眼中，宗慶后是一個充滿矛盾色彩的企業(yè)家。一方面，他擁有敏銳的市場意識和高超的運作技巧；另一方面，他在企業(yè)組織和管理上帶有濃厚的個人英雄主義色彩。他喜歡用“朱批”文件下發(fā)命令，甚至直接用電話指示下屬行動，業(yè)內(nèi)盛傳娃哈哈員工“買一把掃帚都要宗慶后簽字”。宗慶后并不否認自己的強勢，一次他甚至對記者說，“你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都有一個強勢的領(lǐng)導，都是大權(quán)獨攬，而且是專制的。我認為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明。”

專制與開明，這兩個矛盾體需要卓越的平衡能力和良好的駕馭技巧，實際上，宗慶后的成功正得益于此。2000年，宗慶后通過改制摘掉了頭上的“紅帽子”，把娃哈哈變成了一個家族企業(yè)；2002年，他又開展多元化戰(zhàn)略，觸角延伸到童裝、日化等領(lǐng)域。但宗慶后卻說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”其老謀深算和欲擒故縱由此可見一斑。

宗慶后老當益壯，他的故事作為吉光片羽，足以說明富豪這個名號之下的內(nèi)涵。還有更多的故事需要分門別類，加以甄選。本書以10年為期，截取2000年至2009年間《胡潤百富榜》、《福布斯》中國富豪榜和《新財富》中國富豪榜排名靠前的上榜者為考察對象。

富豪們的成敗興衰，既是我們身處的歷史本身，又關(guān)乎未來之勢。

以“富”之名，我們可以窺見中國過去10年的變化，這些富豪當然有資格代表商業(yè)中國，他們也將繼續(xù)扮演探路者的角色。人們通過這些故事，將見證一段精彩、豐富的財富演變歷史，其中映射出我們每個人的夢想和影子。這也是本書最核心的價值所在。

本書策劃人陸新之

2011年6月