3年前，該公司沒(méi)有建立起一套很好的流程管理利潤(rùn)率?，F(xiàn)在，它的利潤(rùn)率增長(zhǎng)了一倍多。正如一位重要經(jīng)理人所說(shuō)：“現(xiàn)在，我們的銷(xiāo)售人員十分清楚要推銷(xiāo)什么?！?/p>

利潤(rùn)地圖。第一步，一組重要的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理人—“收益管理團(tuán)隊(duì)”—認(rèn)真思考運(yùn)營(yíng)成本的驅(qū)動(dòng)因素。

“收益管理團(tuán)隊(duì)”由一組負(fù)責(zé)卡車(chē)運(yùn)輸服務(wù)定價(jià)的經(jīng)理人組成。在一次極具創(chuàng)意的提議中，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人決定，突破他的傳統(tǒng)、狹義范疇的職責(zé)，更加廣泛地審視所有催生公司利潤(rùn)率的元素。通過(guò)這一流程，他開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)革命性的新做法，令利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)了大幅提升，這亦令他晉升為業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人。（你可能在想，你的公司如何能從這一做法中受益？）

他們富于洞察力—此前，銷(xiāo)售部門(mén)一直在推銷(xiāo)去程的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸服務(wù)，然而，真正的成本驅(qū)動(dòng)要素是整個(gè)運(yùn)輸線路，包括回程線路在內(nèi)（在一家傳統(tǒng)的卡車(chē)運(yùn)輸公司中，銷(xiāo)售人員可能會(huì)推銷(xiāo)從芝加哥前往圣路易斯的去程貨運(yùn)服務(wù)—點(diǎn)對(duì)點(diǎn)運(yùn)輸服務(wù)，之后，公司不得不試圖解決接下來(lái)的問(wèn)題：推銷(xiāo)從圣路易斯返回芝加哥的貨運(yùn)服務(wù)，即回程路線）。所以，銷(xiāo)售人員拿到了去程貨運(yùn)服務(wù)費(fèi)，看起來(lái)好像是賺到錢(qián)了，但事實(shí)上，如果回程線路收費(fèi)過(guò)低，公司不但賺不了錢(qián)，還會(huì)虧損。

他們針對(duì)服務(wù)線路開(kāi)發(fā)了一套成本模型。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)成本模型可分為3個(gè)構(gòu)件：固定成本（卡車(chē)的日常支出）、可變成本（行駛英里數(shù)）和特殊成本（裝卸費(fèi)用等）。

接下來(lái)，他們將半年內(nèi)所有交易匯總成了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。他們將成本模型應(yīng)用于交易中，想看看哪些客戶、服務(wù)和線路是贏利的，哪些是無(wú)利可圖的。

他們發(fā)現(xiàn)了少數(shù)幾個(gè)非常有利可圖的客戶—利潤(rùn)率高達(dá)20%~30%。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)，足足40%的業(yè)務(wù)毫無(wú)利潤(rùn)可言。

利潤(rùn)杠桿。“收益管理團(tuán)隊(duì)”在分析利潤(rùn)率的同時(shí)，公司大力推行總體成本削減措施，不過(guò)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要提升利潤(rùn)率，他們必須應(yīng)用幾個(gè)利潤(rùn)杠桿。

首先，“收益管理團(tuán)隊(duì)”強(qiáng)勢(shì)出擊，通過(guò)提供保障，即提供毫無(wú)瑕疵的完美服務(wù)，包括承載量?jī)?yōu)先，努力爭(zhēng)取利潤(rùn)率極高的客戶。