但是從另一方面來說，我們需要回顧一下網(wǎng)絡(luò)泡沫時代，并將其作為一個非常重要的時代來進行分析。20世紀(jì)90年代，有一個非常先進的概念流行起來，那就是非居間化：得益于新的信息及通信技術(shù)，商業(yè)系統(tǒng)可以跳過中間人這一環(huán)節(jié)，從而使整個商業(yè)過程變得更加有效率。網(wǎng)絡(luò)泡沫時代所描述的就是非居間化這一概念，通過互聯(lián)網(wǎng)，制造商能夠直接抵達零售世界。換句話說，就是用電子商務(wù)公司取代傳統(tǒng)的實體商務(wù)公司。

正如我們所知道的，成千上萬的網(wǎng)絡(luò)零售商突然涌現(xiàn)出來。從庫存積壓到食品雜貨店再到寵物食品店，網(wǎng)絡(luò)零售商幾乎覆蓋了所有零售領(lǐng)域。而這種爆發(fā)卻沒有帶來多少繁榮，相反的，很多公司在那段時間都倒閉了。緊跟著網(wǎng)絡(luò)泡沫而來的，是泡沫破滅。

但是仔細一看，你會發(fā)現(xiàn)這個故事其實非常有趣。實際上，絕大多數(shù)電子商務(wù)公司都是零售商，由傳統(tǒng)的供應(yīng)公司運營。如果你看過這些公司的商業(yè)計劃，你會注意到，很少有公司知道什么樣的顧客會購買自己的產(chǎn)品，什么樣的顧客會接受自己提供的服務(wù)（Pets.com網(wǎng)站就是一個最臭名昭著的例子）。實際上，很少有公司擁有滿足顧客需求的能力，這些公司也沒有任何競爭優(yōu)勢可言。

相比之下，那些在網(wǎng)絡(luò)泡沫后生存下來的公司，如亞馬遜、易貝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，則被認為是近幾年最重要也最具影響力的公司。這些公司也為之后的一些社交網(wǎng)站公司（如推特、MySpace、臉譜以及YouTube等公司）建立起了一種經(jīng)營模式。這些生存下來的公司都有一個共同點，那就是它們都是圍繞顧客的需求來經(jīng)營，而不是基于自己能提供什么。我們可以毫不懷疑地說，這些公司是需求驅(qū)動型經(jīng)濟的先驅(qū)。

這些生存下來的公司告訴我們，現(xiàn)在已經(jīng)步入一個過度供給的時代。過度供給的意思就是市場供給的物品過多，人們的需求無法消化這些供給，于是就造成了供過于求的情況。過度供給常常以缺乏辨識度為特征，而當(dāng)商品缺乏辨識度的時候，價格就成了影響消費者購買決策的首要因素。結(jié)果，定價權(quán)實際上消失了。定價權(quán)一消失，企業(yè)想要得到發(fā)展并且獲得利潤就變得越來越困難了。

我們還從那些生存下來的公司身上了解到，在這個過度供給的時代，調(diào)整公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是當(dāng)務(wù)之急。你必須對顧客的需求進行整合，不僅僅是顧客的當(dāng)前需求，還需要了解他們的潛在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必須明白哪些人才是你的顧客和消費者，他們會在哪里出現(xiàn)以及他們在作出購買決策時所表現(xiàn)出來的“需求狀態(tài)”是怎樣的。對于想要深入了解顧客需求的公司來說，需求狀態(tài)這一概念是非常重要的。需求狀態(tài)就是指在某種環(huán)境或者場合中，顧客會根據(jù)自己的喜好來選擇某樣?xùn)|西或者作出某種行為。想一想，佳得樂飲料是如何抓住消費者“又熱又出汗”這一需求狀態(tài)的呢？這家飲料公司比它的競爭對手更加了解這種需求狀態(tài)，并且根據(jù)這一需求狀態(tài)發(fā)展了業(yè)務(wù)。

正如我們在書中將要告訴你的，無論是改變你的公司，還是改變你的個人視角，其實都沒有你想象中的那么復(fù)雜。當(dāng)然，這不是讓你重新打造你的公司，而是讓你換一種方式思考；不是讓你重新組織你的公司，而是讓你將制造商、零售商以及媒體重新整合起來，形成一個協(xié)作型的工作網(wǎng)絡(luò)，這樣每一個參與其中的人都能夠有利可圖。過去很長一段時間，我們只能憑直覺去感知這種將各個環(huán)節(jié)整合到一起的新模式，而現(xiàn)在，這種模式成了現(xiàn)實，我們稱之為“需求鏈”。在這本書中，我們將會利用你已有的配置來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設(shè)計價格戰(zhàn)略的方法，告訴你“需求利潤池”，還會告訴你什么是由需求引導(dǎo)的供應(yīng)鏈。我們將會幫助你找到并且牢牢抓住那些能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。同時，我們還能讓你在如今這個越來越扭曲的全球市場上找到一種平衡。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎(chǔ)的經(jīng)濟體系中立于不敗之地。