（三）溝通原則 

　　與經(jīng)銷商的溝通非常重要。有些事情本來很簡單，因為雙方?jīng)]有溝通，可能變得很復雜。這就要求我們的經(jīng)理、公司高層要形成經(jīng)常性拜訪經(jīng)銷商的制度。了解市場最真實的狀況、找出問題，拿出廠家的指導意見幫助經(jīng)銷商謀劃好自己的市場。 

　　筆者的一個朋友在某啤酒廠家供職。當他接手某市場時，市場存在一些遺留問題沒有處理，經(jīng)銷商找到他要求解決，這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想，總是以出差忙、事情多躲著不見。下面的經(jīng)銷商搞了個聯(lián)名請柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一頓臭罵。后來坐下來與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)所謂的遺留問題就是一些利益上的小問題，朋友完全可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)予以解決，根本不需要驚動老板來挨這頓臭罵。事后跟我傾訴時還是一副后悔不已的樣子。 

　　經(jīng)銷商有時希望廠家的高層能夠去拜訪他并不是真的指望公司領(lǐng)導能夠給他帶去多么好的政策或者直接利益，更多的是一種信心和面子上的榮光。如果公司高層或者駐地經(jīng)理連這點溝通時間都不愿意給予經(jīng)銷商，還說經(jīng)銷商不配合您，就有點冤枉人了。 

　　當然，幫助經(jīng)銷商解決問題本來就是我們廠家應(yīng)該盡到的責任，沒有問題的解決就沒有市場的推進，做業(yè)務(wù)的人都懂得這個基本道理。

（四）公平原則 

　　廠家面對很多的經(jīng)銷商，同樣的政策您給了甲卻不給乙，一旦被乙知道，對其信心的打擊是可想而知的。我們總以為跟甲溝通好了，不要讓既得利益者告知別人，其實，這是一些掩耳盜鈴的做法，經(jīng)銷商的私下交流豈是我們能夠阻止得了的？

我們的原則就是給予經(jīng)銷商的政策應(yīng)該等同化，但給到各個不同經(jīng)銷商的市場支持是不同的。政策等同體現(xiàn)公平，同時也能有效管控好市場價格體系，防止個別經(jīng)銷商砸價形成貨物外流導致大部分經(jīng)銷商賺不到錢；而對經(jīng)銷商的支持不同則是因為經(jīng)銷商自身的網(wǎng)絡(luò)、實力以及廠家對該市場的戰(zhàn)略規(guī)劃是不同的，廠家完全可以根據(jù)實際情況拿出不一樣的支持力度來協(xié)助經(jīng)銷商的市場開拓，這種情況是其他的經(jīng)銷商都能夠認可的。有多大的本事就賺多少的錢，乙經(jīng)銷商不可能要求甲經(jīng)銷商今年跟自己一樣只賣三百萬，甲經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)好、實力強，公司支持到位完全可以賣一千萬賺取比乙經(jīng)銷商多幾倍的利潤。 

　　公平的另一個體現(xiàn)就是，公司的駐地經(jīng)理和高層領(lǐng)導，不要過于與自己關(guān)系好的經(jīng)銷商過從甚密，甚至扶持有加，特別是不能做一些損害其他經(jīng)銷商利益來支持自己要好經(jīng)銷商發(fā)展的事情。人都是有私心的，您的這種私心搞得跟司馬昭之心一樣，要讓其他人對您沒有意見那是一句空話。 

（五）惜貨原則 

　　到底放多少貨給經(jīng)銷商是適宜的？這個度的把握應(yīng)該由廠家的駐地區(qū)域經(jīng)理來把控，廠家高層只是一種估計和總體平衡。都說對經(jīng)銷商的任務(wù)考核是各個廠家最看重的，更有許多廠家代表說出一些不給壓力就沒有動力去完成任務(wù)的“鬼話”。于是，我們看到每年的年初，許多廠家代表在與經(jīng)銷商談合同時總是開了大量的空頭支票以誘惑將合同簽下去，一旦簽好就萬事大吉，拿著合同回家睡大覺去了，好像合同一簽這任務(wù)就完成了。