（五）終極目標，誰是誰的終端？

　  “做終端找死，不做終端等死”道出了終端運做的無奈。但就是在這樣的無奈環(huán)境下，還是有許多的品牌硬著頭皮往終端擠，為什么？概因終端的銷量和對其它相關渠道的帶動作用。白酒行業(yè)的口子窖曾經在終端運做中掘到了金礦，但近兩年卻沒再聽說用同一手法開發(fā)新的區(qū)域市場。不是說這個手法不行了，而是遇到的狙擊太大，市場的啟動沒有前幾年那么快，市場的財力支持后繼乏力罷了。 

　　同時，營銷手法的創(chuàng)新也分搶了不少依靠終端出貨產品的市場份額。如白酒行業(yè)針對核心權力消費階層推出的“后盤中盤”手法；以安利、雅芳等日化品為代表的家庭直銷模式；以格力為代表的股份制聯銷體模式；娃哈哈為代表的產品群分銷體模式；波導的自建終端網絡模式等等。

只要根據自己的財力和企業(yè)實際情況制定出的運營模式就是最好的模式，完全沒有必要生搬硬套。任何成功的經驗都是需要借鑒使用，任何成功的模式都是需要選擇性使用，唯如此，終端運做才能撥云驅霧，終見彩虹！ 

　  作為廠家來說，凡是直接面對消費者出售產品的“銷售平臺”都可稱為自己的終端，能夠掌控好、協(xié)調好他們的關系，自然就不愁產品不動貨。

各個廠家的力度都在往這些終端上傾斜，賣家電的眼睛只盯住國美、蘇寧、大中等能快速帶來銷量的大型終端；賣快消品的每天就纏住家樂福、新一佳等為代表的超級快消品賣場；賣白酒的則只盯住各個地方生意火暴的大型酒樓；寵得這些終端尾巴都在往天上翹，一天一副嘴臉對待大家，并且花在終端上的費用也是日見瘋長，此消彼長之際，往往是肥了終端、損害了企業(yè)本就微薄的利潤。 

　　這些所謂的終端，他們也有自己的終端，他們的終端就是天天光顧自己的消費者、單位采購等直接購買者。為了討好他們自己的“終端”，這些廠家的超級終端們也是使出了百般解數、萬般招法去換取他們自身的“終端”歡心。什么一元錢的彩電，空調論斤賣，超級大特價，免費大贈送等等，無所不用其極。只不過這些終端比我們聰明的地方在于是在拿我們的錢換取他的“終端”對他的好感，我們給他買了單還要看他的臉色，想想都不舒服。 

　　那么，我們能不能夠直接跨越我們的終端去討好終端的“終端”？這里涉及兩個問題：一是直接跨越的成本。在沒有銷售平臺的基礎上，終端的“終端”怎么樣才能夠找到我們并相信我們？而構建這樣一個平臺需要花費的代價是否是我們能夠承受得了的？二是品牌的知名度問題。直接跨越終端，消費者是否會接受我們的產品？憑什么接受我們的產品？解決好了這兩個問題，我們的跨越才是良性的、有意義的。 

想當初TCL的自建終端和海爾的家電專賣都曾是直接掌控終端的成功典范；而寶潔、兩樂及國內的娃哈哈等是品牌制勝終端的成功典范。因為自建終端成功及品牌力強大，他們在這些超級終端的話語權才沒被剝奪，直接跨越終端才成為可能。誠如格力與國美“翻臉”時所宣稱的那樣，當格力在國美的銷售額不及其整個銷售額的5%時，任何“威脅”的話語或壓迫手段都改變不了整個市場的大局！ 

弄清了誰是誰的終端，才能明白以后道路的方向。當終端的“終端”——消費者都被我們掌控了時，掌控終端才變得實實在在。有句話說得好：如果一個人的心智都被你蒙蔽了，他還有什么不能被你掌控呢？ 

反思目前的終端操盤，許多品牌都在擠獨木橋，很少能夠把目光放長遠一點?；蛘哌@就是中國國際品牌很少的原因吧。

借用國內著名營銷大師路長全先生的一句話做為本文的結尾：沒有一個對手強大到不能被挑戰(zhàn)，也沒有一個企業(yè)弱小到不能去競爭，哪怕你拿到手里的牌再糟糕，都可以在現實條件的基礎上尋找一個解決的方案。對待終端也是這樣，沒有哪個終端強大到可以為所欲為！只要我們以平常心對待，在現實的基礎上尋找合適的方式應對，就會奏響勝利的凱歌。