有情報(bào)，逆境也能成長(zhǎng)

在IBM逐漸成長(zhǎng)為藍(lán)色巨人的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)也一直存在，并隨時(shí)危及IBM的生存與發(fā)展。

IBM是一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的集權(quán)化大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，IBM在品牌戰(zhàn)略中過(guò)分強(qiáng)調(diào)以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)，而忽略了客戶的真正需求。

20世紀(jì)80年代，IBM部分領(lǐng)導(dǎo)人武斷地認(rèn)為，PC不會(huì)成為計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的主流，甚至嘲笑PC的拙劣功能，執(zhí)意繼續(xù)推廣大型機(jī)的業(yè)務(wù)。

高傲自大的情緒已經(jīng)蔓延到了IBM的所有領(lǐng)域，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到銷售，直到售后服務(wù)，使得服務(wù)至上的IBM服務(wù)質(zhì)量每況愈下，到處都有客戶在抱怨市場(chǎng)服務(wù)人員的態(tài)度傲慢冷漠，還自以為是。

于是，就讓IBM引以為豪的推銷員們沒(méi)有了往日的熱情與周到。在人們的心目中，IBM逐漸演變成傲慢、冷漠的專制老大。

正是因?yàn)镮BM忽視了消費(fèi)者情報(bào)，以及整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的微妙變化，使得IBM陷入了危機(jī)。

人們開(kāi)始不滿IBM的專橫、壟斷。這給IBM的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果公司以可乘之機(jī)。

1984年，蘋(píng)果公司在宣傳麥金塔電腦的一篇廣告里，巧妙利用消費(fèi)者心理，將IBM比作殘酷的老大哥，它暗示藍(lán)色巨人IBM就是人類身邊的夢(mèng)魘，正企圖以那巨大的、壓迫式的資訊專制勢(shì)力奴役人類。

但是，遺憾的是，IBM并沒(méi)有意識(shí)到消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)所提出的預(yù)警；相反，它還繼續(xù)沉浸在盲目的自信中。甚至，連反擊都如此傲慢—當(dāng)時(shí)，有一則IBM拍攝的電視廣告是這樣的：

在沙漠里，一頭小象和一頭大象在跋涉前行。小象在爬一個(gè)沙丘時(shí)，總是快到沙丘頂時(shí)又滑了下來(lái)。最后，大象在后面用強(qiáng)有力的鼻子和身軀，把小象托了上去。

象還是老的大，姜還是老的辣。第一總歸是第一。廣告的寓意，對(duì)于剛看過(guò)蘋(píng)果公司1984年廣告的觀眾，那是最明顯不過(guò)的了。

假如IBM重視情報(bào)的話，以其當(dāng)時(shí)雄厚的資金和技術(shù)資本，只要及時(shí)調(diào)整，仍然可以輕而易舉地捍衛(wèi)其IT的霸主地位。

可是，錯(cuò)誤的情報(bào)觀讓IBM付出了慘重的代價(jià)。

當(dāng)上升的銷售額再也不能掩蓋IBM的虧損和日益縮小的市場(chǎng)份額時(shí)，IBM在一夜間從天堂走向了地獄。

1992年，對(duì)于IBM是災(zāi)難性的一年，公司虧損高達(dá)49.7億美元，是美國(guó)歷史上最大的凈虧損。

中國(guó)人講，從哪跌倒再?gòu)哪呐榔饋?lái)。IBM因情報(bào)失聰深陷危機(jī)，那么，走出逆境也得靠超凡的情報(bào)力。

1993年，郭士納走馬上任，就任IBM公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，IBM之所以慘敗，不外乎有以下三個(gè)原因：

一是企業(yè)自身的治理情報(bào)做得不到位。公司機(jī)構(gòu)臃腫，官僚化嚴(yán)重；二是市場(chǎng)情報(bào)以及消費(fèi)者情報(bào)缺失。不把消費(fèi)者放在心上，市場(chǎng)份額大量流失；三是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)、技術(shù)情報(bào)不重視。自己的技術(shù)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的成果，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了市場(chǎng)。

鑒于這樣的情報(bào)分析，市場(chǎng)和客戶成了困擾郭士納的兩大問(wèn)題。他決心從市場(chǎng)和客戶兩方面撬動(dòng)整個(gè)IBM的變革。

于是，郭士納開(kāi)始注重軟件的研發(fā)，培育新的市場(chǎng)。另外，他一改前任讓下屬去處理客戶關(guān)系的做法，而是親自出馬，為IBM安撫老客戶，贏得新客戶。

這兩方面的工作取得成效以后，IBM的元?dú)獾靡曰謴?fù)。郭士納仔細(xì)研究行業(yè)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)，決定趁熱打鐵，雙管齊下：一是發(fā)揮IBM的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展大型機(jī)；二是抓住互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的新趨勢(shì)，全力拓展計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)。結(jié)果，郭士納打了一個(gè)漂亮的翻身仗。1994年，IBM一舉扭虧，盈利30億美元。從此，盈利數(shù)字穩(wěn)步攀升，1999年高達(dá)77億美元。

但是郭士納并沒(méi)有止步。他堅(jiān)信，個(gè)人電腦時(shí)代即將終結(jié)，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代應(yīng)時(shí)而來(lái)；IBM應(yīng)該抓住機(jī)遇，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代再創(chuàng)輝煌。

這就為IBM成功跨越物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代埋下了堅(jiān)實(shí)的伏筆。