海爾：情報戰(zhàn)略造就白色家電之王  

張瑞敏的危機感

海爾作為全球第四大，中國第一大白色家電制造商，跟張瑞敏善于掌控各類情報有很直接的關系。

我們知道，情報包括宏觀情報、中觀情報和微觀情報三大類，而張瑞敏領導海爾后取得的初步成功，就是基于對企業(yè)微觀情報的把握。

堡壘都是從內(nèi)部攻破的，做足內(nèi)功—處理好企業(yè)的微觀情報尤為重要。

對企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)品和人是兩大要素。產(chǎn)品是企業(yè)價值的體現(xiàn)，如果產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會影響企業(yè)的信譽，進而使企業(yè)陷入危機。因此，重視產(chǎn)品情報是做好公司內(nèi)部治理的先決條件。

張瑞敏是怎么做的呢？其實，張瑞敏砸冰箱的故事家喻戶曉，他之所以將鐵錘砸向自己的產(chǎn)品，并非如媒體中所說的那樣，是因為在朋友面前跌了面子。

以當時一臺冰箱相當于兩年職工工資的水準，砸了76臺冰箱的價值就為了一個面子嗎？顯然不是！

其中一個很深刻的原因在于張瑞敏從朋友買冰箱這件事中發(fā)掘出了一條關系著企業(yè)生死的內(nèi)部重要情報—產(chǎn)品質(zhì)量以及員工的工作態(tài)度。

張瑞敏曾說過：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品和次品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性！”

對于一個企業(yè)來講，產(chǎn)品質(zhì)量關系著產(chǎn)品動態(tài)、技術動態(tài)以及企業(yè)的生產(chǎn)動態(tài)，這雖然是企業(yè)內(nèi)部的某一環(huán)節(jié)，但也是最為重要的一環(huán)，因為越是細微處越能見功夫。像張瑞敏這樣把情報做到如此細致的功力，中國企業(yè)界并不多見。而且，張瑞敏這種見微知著的態(tài)度是一貫的。

企業(yè)的微觀情報另一個重要的層面就是人的情報。

人包括領導、各個級別的管理人員、工人，以及閑雜人員。作為企業(yè)領導在充分掌控了外部情報和風險以后，最需要警惕的就是企業(yè)內(nèi)部人員的情報。

用張瑞敏的話講，就是得注重“人的研究”。

如何消除內(nèi)部博弈？如何克服組織體系的惰性？如何動員整個公司真正以消費者需求為核心？

基于對產(chǎn)品和消費者情報的精準把握，基于對企業(yè)內(nèi)部治理的主要問題，張瑞敏正在推行一種新的商業(yè)模式，稱之為“倒三角形”模式：讓消費者成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個組織結構和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。

這是個了不起的嘗試，相當于給企業(yè)整個組織形式進行靈魂再造。張瑞敏曾以這個模式跟IBM總裁郭士納進行過交流。兩人一見面，未曾開言，張瑞敏就在紙上畫了一個倒三角形，結果，郭士納立刻就明白了其中深意，可謂英雄所見略同。而且，郭士納還表示，這樣的組織結構正是他在IBM想做到?jīng)]來得及做的事情。

張瑞敏這種商業(yè)模式的創(chuàng)新和變革不是一種即興發(fā)揮，而是有著深刻的原因。因為社會發(fā)生巨大變革的同時，消費者的個性需求爆炸式產(chǎn)生，消費者情報瞬息萬變，這對于海爾這樣傳統(tǒng)制造企業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)是前所未有的。

同時，在移動互聯(lián)時代的大背景下，消費者很容易將自己對產(chǎn)品的需求甚至不滿情緒發(fā)泄出來，而如果企業(yè)還處于墨守成規(guī)的傳統(tǒng)思想中，無疑將會被消費者拋棄。

張瑞敏洞察先機，要求企業(yè)做好內(nèi)功，盡快做到實時管理，保證零庫存條件下的即需即供，建立快速響應機制，而這一切的努力就是為了滿足消費者的千差萬別的個性需求。

張瑞敏基于對企業(yè)微觀情報的分析和總結，得出結論：成功商業(yè)模式的死敵是靜態(tài)?，F(xiàn)在，他試圖接近自己最理想的商業(yè)模式：以消費者需求為中心，保證企業(yè)的商業(yè)模式永遠處于隨需而變的動態(tài)更新中。