無論怎么樣，一個組織要想能夠發(fā)展好，在你經(jīng)營的同時就要考慮非常長遠的目標，就要加強組織建設。在這一方面需要更好地不斷完善內(nèi)部制度，不斷完善內(nèi)部的業(yè)務流程，把制度和流程盡量要建設完善，并且能夠成為公司最具有核心競爭優(yōu)勢的一個方面。

——摘自2010年10月蔣錫培的微博

背景分析

管理學大師彼得?德魯克曾要求人們放下管理和組織的正規(guī)理論，鼓勵管理者多問一些基本問題，比如我的公司能做什么？我的公司要做成一個什么樣的公司？同時他還認為作為一個企業(yè)的管理者不要追求管理過程，而要追求管理結果。在他看來，管理不是科學而是一門藝術。

這句話深刻影響著蔣錫培，在他看來，戰(zhàn)略也是一樣，好的戰(zhàn)略與一般的戰(zhàn)略的不同在于，前者具有可行、落地和執(zhí)行的特征。如何讓戰(zhàn)略可行、落地和執(zhí)行，在于理順組織各要素之間的關系，構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

戰(zhàn)略源于組織的使命和愿景，只有首先明確了組織為什么存在，未來要成為什么樣的組織定位后，才能據(jù)此制定出相應的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略構想通常形成于企業(yè)領導者的頭腦中，因為他們最理解自身的價值觀、使命和愿景，然后通過專家和咨詢機構，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境、資源，通過一系列訪談摸清企業(yè)自身的實際現(xiàn)狀，進行戰(zhàn)略分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定出來之后，關鍵是要考慮如何去分解戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略。遠東在制定10年戰(zhàn)略時，提到一個方法論：戰(zhàn)略為本，策略為綱，這是構建戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關鍵。在集團化管理模式中，戰(zhàn)略是指方向，策略是指組織，戰(zhàn)略需要經(jīng)過組織的承接，才能落地執(zhí)行。而在一些企業(yè)的實際操作中，一談到戰(zhàn)略執(zhí)行，就單純地理解為定指標、下任務和配資源，越過了策略層或者說組織層直接進入執(zhí)行層，導致戰(zhàn)略“踩空”。

如何使10年戰(zhàn)略落地，蔣錫培牢牢地抓住了組織，即以策略以本，從三個方面配置資源進行落實：一是完善集團化組織結構，二是全面的流程優(yōu)化，三是建立多級目標體系，將公司階段性的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成要達到的階段性具體業(yè)績標準。

蔣錫培說，這三個組織要素缺一不可，如果說僅有績效體系和組織結構的調(diào)整，而沒有流程優(yōu)化變革來配合，往往也會導致戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行。為此在10年戰(zhàn)略制定后，遠東對新建、重組、優(yōu)化調(diào)整及進一步明晰的490個流程進行了有效的落地，全面推進流程優(yōu)化。

行動指南

戰(zhàn)略決定策略，組織傳承戰(zhàn)略。