“五力模型”是解決這些問題的基本工具。如果兩種產品的產業(yè)結構相同或者類似（也就是說兩種產品擁有相同的買方、供應商和進入門檻等等），那么這兩種產品最好被看做屬于同一種產業(yè)。但是，如果兩種產品的產業(yè)結構存在明顯區(qū)別，那么這兩種產品最好被看做屬于兩種不同的產業(yè)。

對燃油來講，轎車用燃油與卡車用燃油類似甚至完全相同，但相似之處卻僅此而已。通過強勢廣告，轎車用燃油通過許多強勢渠道銷售給零散的弱勢客戶。產品采用小包裝，物流成本很高，這使本地化生產成為一個必要條件。卡車和發(fā)電機用油則通過單獨的供應鏈以完全不同的方式出售給完全不同的買家。這兩者的產業(yè)結構（買方實力、進入門檻等）截然不同。因此轎車用燃油與卡車及固定發(fā)動機燃油分屬于不同的產業(yè)。在這兩種情況下，產業(yè)盈利能力也有所不同。因此，燃油公司針對兩種情況應當采取不同的戰(zhàn)略。

同時，五種競爭力量的差別還顯示出競爭的地域范圍。如果一種產業(yè)在所有國家都有相似的結構（競爭者、買方等），在全球競爭的大前提下，從全球角度進行考慮的五種競爭力量便會確定平均產業(yè)盈利能力。整個產業(yè)在全球范圍內僅需要一種戰(zhàn)略。然而，如果一項產業(yè)在不同的地域范圍具有不同的結構，那么每一區(qū)域都可能會形成自己獨特的產業(yè)。否則，競爭將會使這些差異消失。用于在每一區(qū)域內進行分析的五種競爭力量都會設定各自的盈利能力。

有關產品或者跨區(qū)域的五種競爭力量之間的差異度使得對產業(yè)的定義往往成為一種人為的判斷。一種經驗法則是如果任何一種競爭力量之間的差異較大，或者差異牽涉到一種以上的競爭力量，那么便會產生出不同的產業(yè)。

然而，幸運的是，即便產業(yè)界限劃分錯誤，對五種競爭力量的嚴謹分析也能夠揭示出重要的競爭威脅。比如，從產業(yè)定義中省去的緊密相關的某種產品可能會成為一種替代品，或者，沒有被當做競爭對手的競爭者最終會被看做是潛在的進入者。同時，五種競爭力量分析應當顯示出在范圍極廣的產業(yè)內部的主要不同，這意味著需要對產業(yè)界限或者戰(zhàn)略進行調整。

競爭與價值

競爭力量會揭示出產業(yè)競爭的驅動力。企業(yè)戰(zhàn)略家只要知道將來的競爭范圍會擴大至現(xiàn)有競爭者之外，那么他們便能夠發(fā)現(xiàn)更多的競爭威脅，并且能夠更好地采取應對措施。同時，綜合思考產業(yè)結構能夠發(fā)現(xiàn)機遇：不同客戶、供應商、替代者、潛在進入者以及競爭者之間的區(qū)別，這些區(qū)別可以成為產生良好結果的各種戰(zhàn)略的基礎。隨著競爭的更加公開化和變革的更加殘酷，我們比以往任何時候更需要系統(tǒng)地思考競爭問題。

理解產業(yè)結構對投資者與經理人同等重要?！拔辶δＰ汀蹦軌蚪沂境鲆豁棶a業(yè)是否具備真正的吸引力，并且能夠幫助投資者對產業(yè)結構在明顯出現(xiàn)或正面或負面的轉變之前作出判斷?！拔辶δＰ汀蹦軌驅⒍唐诘臅簳r現(xiàn)象與結構性變化區(qū)分開來，并幫助投資者利用人們錯誤的悲觀或者樂觀的情緒。其戰(zhàn)略能夠引導產業(yè)轉型的企業(yè)對局勢形成更為清晰的判斷。這種對競爭的深度思考較之當下所流行的財務預測和趨勢歸納法更容易使人們獲得真正的投資成功。

如果經理人和投資者都對競爭采取這樣的態(tài)度，那么資本市場將會成為企業(yè)成功和經濟繁榮的更為有效的力量。經理人和投資者都應當將注意力放在能夠促進可持續(xù)盈利能力的基本方面上。投資者與經理人之間的對話應當主要基于結構性因素而不是短暫性因素。如果我們將“討好華爾街”的做法用在能夠創(chuàng)造真正經濟價值的因素上，我們便可以想象一下，企業(yè)（以及整個經濟）會取得多大的進步。