如今，日本式的競爭危機(jī)越來越清晰可辨。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)競爭者的經(jīng)營效率離生產(chǎn)力邊界尚有一大段距離之際，日式競爭模式似乎還有可能在成本和質(zhì)量上雙贏，各企業(yè)只須借助國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張，便可以滲透到國際市場并不斷成長。但是隨著經(jīng)營效率的差異縮小，日本企業(yè)逐漸掉入他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如要擺脫相互毀滅、傷害績效的戰(zhàn)斗，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。

要這么做，就必須克服強(qiáng)大的文化障礙。日本人尋求共識的傾向舉世聞名，企業(yè)也強(qiáng)烈傾向于減少個人之間的差異，而非強(qiáng)調(diào)彼此間的特色。另一方面，制定戰(zhàn)略時必須作出重大的選擇。日本人也具有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，使他們傾向于滿足客戶所提出的各種要求。以這種方式競爭，企業(yè)只會使本身清楚的定位日漸模糊，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品，以滿足所有的顧客。

改善經(jīng)營效率的第二個理由是，競爭的趨同性往往不知不覺地發(fā)生微妙的變化。企業(yè)越進(jìn)行多標(biāo)桿學(xué)習(xí)，它們彼此就越相像；競爭者越經(jīng)常地將業(yè)務(wù)包給更有效率的第三者（通常對象相同），這些活動的面貌也就越雷同。當(dāng)競爭者模仿彼此在品質(zhì)、生產(chǎn)周期或供應(yīng)商伙伴關(guān)系方面的改善做法時，戰(zhàn)略會趨于一致，競爭只是殊途同歸，沒有所謂的贏家。單以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導(dǎo)致的損耗戰(zhàn)，只有在限制競爭的情況下才能終止。

近年來盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從經(jīng)營效率的競爭觀點來看，自然有其道理。但它缺少戰(zhàn)略的愿景，一味受到績效壓力的驅(qū)使，除了各企業(yè)一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的點子。能留在市場上的競爭者，往往只是力圖比其他競爭者在市場中待得更久，而非擁有真正優(yōu)勢的企業(yè)。

經(jīng)過10年在經(jīng)營效率上的長足發(fā)展，許多企業(yè)如今面臨利潤下降的現(xiàn)象。持續(xù)改善的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是所用的工具不知不覺將企業(yè)引導(dǎo)到模仿和高同質(zhì)性的路上；逐漸地，經(jīng)理人讓經(jīng)營效率取代了戰(zhàn)略，結(jié)果造成了零和博弈，價格無法提升甚至被迫下降，面臨成本的壓力，從而犧牲了企業(yè)長期投資的能力。

戰(zhàn)略有賴于獨特的活動

競爭戰(zhàn)略探討的其實是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值（參見本章的插入內(nèi)容“發(fā)掘新定位：企業(yè)的優(yōu)勢”）。

以美國西南航空公司為例，它在中型城市和大都市的次要機(jī)場之間提供短程、低價和點對點的服務(wù)。西南航空公司避開了大機(jī)場及長距離的飛行，顧客包括商務(wù)旅客、家庭、學(xué)生等。西南航空公司以頻繁的班次與低價，來吸引那些對價格敏感的顧客，否則他們便會以巴士或汽車代步；而尋求便利性的旅客，也會因此在其他航線上選擇能提供完整服務(wù)的航空公司。