從一個長遠(yuǎn)的角度研究公司的多元化計劃，是檢驗公司戰(zhàn)略成敗的一種更有效的方式。我在研究33家管理聲譽甚佳的企業(yè)時，便采取一種獨特的方式，檢查大公司過往的記錄（這項研究的細(xì)節(jié)，請參考本章的插入內(nèi)容“相關(guān)數(shù)據(jù)從哪來？”）。研究中，每家企業(yè)平均進入80種新產(chǎn)業(yè)，以及27個新領(lǐng)域。在這些新嘗試中，70%屬于購并，22%是成立新公司，另外8%是聯(lián)合投資。像IBM、?？松⒍虐詈?M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO標(biāo)準(zhǔn)、碧翠斯以及莎拉·李等公司的多元化，幾乎一致倒向購并（見表5-1）。

就成功的概率而言，這些數(shù)據(jù)描繪出一幅黯淡的景象。平均下來，企業(yè)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的購并對象，超過半數(shù)會被轉(zhuǎn)賣掉；如果企業(yè)進軍的是全新領(lǐng)域，那么被購并的事業(yè)單位，又會有6成以上再被轉(zhuǎn)賣。其中14家企業(yè)新領(lǐng)域的單位轉(zhuǎn)賣率超過7成。在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的購并案中，轉(zhuǎn)賣的記錄更嚴(yán)重，平均轉(zhuǎn)賣率高達(dá)74%（見表5-3）。即使像備受尊敬的通用電氣，轉(zhuǎn)賣所購并事業(yè)單位的比率也很高。表5-2上方的企業(yè)很明顯是轉(zhuǎn)賣比率偏低的一群，有些是因為并購經(jīng)過了公司戰(zhàn)略的深思熟慮，是成功的，而維持了低轉(zhuǎn)賣比率；還有就是因為公司尚未面臨事業(yè)單位的問題，還不需要再轉(zhuǎn)賣。

我計算了這段期間每家公司股東的投資報酬總值（股價增值加上紅利），再以此與它的轉(zhuǎn)賣率比較。名單越在前面的企業(yè)，投資人獲利超過平均值越多，但報酬率并不是衡量多元化成功與否的可靠指標(biāo)。投資人獲利通常依賴公司核心產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)吸引力。像哥倫比亞廣播公司與通用磨坊，因為本業(yè)獲利豐厚，所以能夠補貼多元化的虧損。

我對使用股東價值評估企業(yè)表現(xiàn)的做法，持不同的意見。將股東的價值量化以評價多元化的表現(xiàn)，只能應(yīng)用在多元化前后的股值比較上。由于無法作此種比較，它不可能用來評估多元化的成敗。公司多元化后保留原事業(yè)單位的數(shù)目，可能更適合擔(dān)任衡量企業(yè)多元化表現(xiàn)的指標(biāo)。

相關(guān)數(shù)據(jù)從哪來？

我們研究了33家美國企業(yè)從1950~1986年的購并記錄。這些企業(yè)是從多項產(chǎn)業(yè)中隨機選出。我們選擇1950年為基期，是為了避免第二次世界大戰(zhàn)造成的扭曲，并以這一年企業(yè)所在的行業(yè)為準(zhǔn)。我們逐一核查每項購并、聯(lián)合投資以及新設(shè)公司的記錄，直到1986年為止，總共有3 788件。我們將這些決策行動分門別類成3種屬性-進入一個全新的領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)部門（如金融服務(wù)），與母公司所在產(chǎn)業(yè)相關(guān)的新產(chǎn)業(yè)（如保險業(yè)），以及現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）的地理性擴張；同時將它們分別歸納為與既有事業(yè)單位有關(guān)聯(lián)或缺乏關(guān)聯(lián)。接下來，我們就追蹤母公司旗下的事業(yè)單位是否被轉(zhuǎn)賣或關(guān)閉，這些情況又在何時發(fā)生，看看它們與企業(yè)能夠維持多長的時間。