舉例說明。目前，澳大利亞正面臨著有史以來最為嚴(yán)峻的干旱氣候。事實上，有些地區(qū)的降水量，已經(jīng)達到了澳大利亞政府從1900年開始進行氣候信息記錄至今的最低點。CSIRO認識到了這樣的現(xiàn)實情況，創(chuàng)建了“氣候適應(yīng)旗艦計劃”，幫助澳大利亞的城市、工業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)和居民應(yīng)對未來的氣候變化問題。這一計劃，是過去10年間啟動的10項旗艦計劃之一。其他幾項旗艦計劃，則覆蓋了能源消耗監(jiān)控、可持續(xù)性農(nóng)業(yè)、預(yù)防保健、海洋可持續(xù)性發(fā)展等領(lǐng)域。

最終，旗艦計劃在人們心中為CSIRO塑造了全新的形象。在旗艦計劃的執(zhí)行過程中，協(xié)作是非常關(guān)鍵的。澳大利亞，乃至全世界研究機構(gòu)最頂尖最優(yōu)秀的人才集合為一體，將自身獨特的專業(yè)知識貢獻出來，為解決復(fù)雜的全國性問題共同獻計獻策。外部的協(xié)同工作，進一步將卓越的全球研究機構(gòu)納入到了旗艦計劃的大家庭之中。在對旗艦計劃作回顧時，一位外聘專家這樣說道：“旗艦項目提供的機制給人以希望，而且還以協(xié)作和有序的管理方式，啟動大規(guī)?；顒?，來應(yīng)對重大的國家級研究課題?！?/p>

設(shè)計師擁有理想、信念和激情。他們知道自己的夢想一定會成為現(xiàn)實，但他們同時也意識到，他們不能只靠自己的力量。設(shè)計師利用自身的能力，說服并聯(lián)絡(luò)各類建筑師來共同完成看似不可能實現(xiàn)的夢想。設(shè)計師依靠背景各不相同的建筑師各自的專業(yè)能力，需要工程師、電氣技師、玻璃切割師、木工、瓦工等不同類型的人才相互配合。而整體結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，就需要越多類別的技能人才加入到團隊中來。每位建筑師都身懷特定的技能，幫助設(shè)計師實現(xiàn)心中的構(gòu)想。但同時，建筑師也可以對設(shè)計師的藍圖進行適當(dāng)?shù)男薷?，?chuàng)造出適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮某晒Π咐瑫r確保不偏離總體構(gòu)思的大方向。以下給出幾個例子來加以解釋。

1985年，幾家非洲西部的公司經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，如果聯(lián)合成立一家銀行，就可以讓非洲人自己掌握更大的控制權(quán)，同時還能推動非洲整體的經(jīng)濟整合。如今，經(jīng)濟銀行跨國公司（Ecobank Transnational Inc.）已是擁有11000名雇員、橫跨30多個非洲國家、使用50種不同地方及國家語言的大型銀行。而且，這家銀行的覆蓋網(wǎng)絡(luò)比全世界任何一家銀行都要大。

這家銀行的成功，很大一部分原因在于其地理擴展戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略下，各家支行可以進入銀行的公用技術(shù)平臺，同時訂制出適應(yīng)本地市場的交付模式。中心化的技術(shù)平臺是不同地區(qū)之間的公用連結(jié)方式，保證了標(biāo)準(zhǔn)化、效率和對經(jīng)濟銀行總體戰(zhàn)略藍圖的執(zhí)行。在非洲這片土地上，技術(shù)和銀行系統(tǒng)往往不太可靠，而經(jīng)濟銀行的商業(yè)模式，則超越了時區(qū)和地理界限，保證向客戶提供一貫穩(wěn)定的服務(wù)。

經(jīng)濟銀行利用自身強大的地理覆蓋面和對本地情況的深入了解，已經(jīng)率先引入了創(chuàng)新的零售產(chǎn)品，作為其“將銀行帶給人們”活動的一部分。如今，銀行已經(jīng)在市場和交通密集地段建設(shè)完成了超過120處零售網(wǎng)點，雇用了超過700位銷售代理，將銀行產(chǎn)品和服務(wù)帶到客戶所在的地方：家庭、辦公室、市場、工廠、餐廳、街頭。這樣一種獨特的方式，使得銀行的各家分支機構(gòu)成功地跨越了語言、文化、經(jīng)濟和政治的分隔，適應(yīng)了全世界最為多元化的環(huán)境。

“革命性”的問題解決能力非常關(guān)鍵：傳統(tǒng)的思路無法將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實

設(shè)計師的理想充滿雄心和抱負，無法通過循序漸進的創(chuàng)新方式得以實現(xiàn)。建筑師常常需要徹底重新思考做事方式。他們要對人們公認的智慧發(fā)起挑戰(zhàn)，有時甚至要反其道而行之。設(shè)計師在說服合適的建筑師加入團隊時，通常要下很大的工夫。因為他們知道，一旦組織好團隊，這批人就可以相互合作，共同解決關(guān)鍵的難題和挑戰(zhàn)。有了設(shè)計師的理想和建筑師的技能，并將兩者恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來，他們才能看到別人看不到的潛質(zhì)和可能性。拉丹·塔塔指明前進的大方向，確定了行動的指導(dǎo)方針。塔塔知道，這個市場中存在尚待發(fā)掘的機會，但真正創(chuàng)造出突破性成果的，還是那些卓越的建筑師。

建筑師面臨的一個巨大挑戰(zhàn)，就是前沿性創(chuàng)新通常與試錯型測試形影不離。由于在工作過程中總要對新型工作方法、技術(shù)和設(shè)計進行實驗，因此，在最終產(chǎn)品成型之前，建筑師常常需要經(jīng)歷多次痛苦的反復(fù)，甚至是失敗。

以第一資本銀行（Capital One）為例。這家金融機構(gòu)因勇于創(chuàng)新和實驗而著名。1994年，第一資本從Signet銀行分離出來，當(dāng)時只有2000名雇員。如今，這家銀行已經(jīng)成長為美國最大的多元化銀行和信用卡發(fā)行商之一。從最初開始，CEO里奇·菲爾班克（Rich Fairbank）就沒有將第一資本視做一家傳統(tǒng)的信用卡公司，而是一家技術(shù)公司。第一資本信用卡戰(zhàn)略的核心，利用了被稱為信息化戰(zhàn)略（IBS）的市場高度解析方法。這一戰(zhàn)略運用基于技術(shù)的復(fù)雜分析方法，將產(chǎn)品訂制稱為專門吸引具體細分市場的不同版本。菲爾班克經(jīng)常這樣說：“信用卡不是銀行業(yè)務(wù)，而是信息業(yè)務(wù)?！?/p>

第一資本的“成名作”之一，就是余額代償?shù)慕^妙理念。通過先進的分析方法，公司發(fā)現(xiàn)了一個潛在的高價值客戶群體：在信用卡上累積高額債務(wù)，又能最終還清的人。將目標(biāo)瞄準(zhǔn)這批客戶之后，第一資本通過激進的營銷攻勢，將很多這類客戶從其他高利率信用卡公司處拉攏到了自己的陣線。

正是因為有了余額代償這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品和理念，才有了第一資本在20世紀(jì)90年代晚期和2000年早期的飛速成長。例如，從1996年到2004年，第一資本的年均股權(quán)收益一直保持在21％以上。

第一資本究竟是如何創(chuàng)建出支持創(chuàng)新的文化環(huán)境的呢？答案就藏在公司1996年的年報之中：“我們的很多商業(yè)機遇都是轉(zhuǎn)瞬即逝的。我們只有快速行動，才能利用這些機會；而一旦機會消失，也要立刻放手，繼續(xù)前行。”因此，在大型商業(yè)活動正式投向市場之前，第一資本的員工都要對產(chǎn)品和營銷計劃進行反復(fù)測試，以掌握在不同情況下可能產(chǎn)生的各種結(jié)果。譬如，公司可能會將客戶群體細分成更小的部分，然后針對每部分客戶，進行稍加修改的營銷推廣，這樣，就可以通過客戶響應(yīng)率來搞明白什么樣的營銷手法有效果，而什么樣的營銷手法不起效。

設(shè)計師的夢想非常富有創(chuàng)新意味，而且抱負遠大，根本無法用傳統(tǒng)的方法得以實現(xiàn)。因此，建筑師常常需要對做事方式進行徹底的重新構(gòu)思，才能依據(jù)設(shè)計師的藍圖進行建設(shè)。在創(chuàng)新、實驗和失敗的過程中，建筑師利用自身獨到的能力，幫助設(shè)計師解決最具挑戰(zhàn)的難題。設(shè)計師的藍圖就是建筑師的工作指南，但是，建筑師卻無法利用一成不變的傳統(tǒng)技法來實現(xiàn)設(shè)計師的夢想。以托馬斯·愛迪生和燈泡為例。當(dāng)時有一位記者問愛迪生，他是否覺得自己很失敗，據(jù)說愛迪生這樣反駁道：“現(xiàn)在我已知道有9000多種方法是無法讓電燈泡發(fā)亮的。成功永遠在我的掌握之中。”在那之后不久，就在愛迪生的第10000多次嘗試中，他終于找到了正確的方法。