在商務會議一開始就應該制定的一條理想準則也許是：任何議題如果無法在15分鐘內得到解決，直接進入下一個議題。因此，在凌晨3點鐘的時候，我們要討論的不是第4項議題，而是第30項，后面還有4項有待討論。之后我們再回頭解決那些棘手的問題。這就是所謂的“過程性”準則，這種準則可以讓人們掌控談判進程。

一個議程就是一個過程性準則。大多數人認為議程沒什么大不了，因此并不制定議程。他們對自己的目標做到心中有數，認為這已足夠。我不同意這種觀點 這還遠遠不夠。

我無法想象沒有議程的會議將會是什么樣子。即使你知道自己要談的內容，仍然需要一個議程來為會議進程制定一個準則。如果你迷失了方向，議程可以幫你重回正軌。要確保每一個人都同意議程安排。這樣一來，如果有人中斷議程并企圖背離議程，你就可以強調這個議程是所有人都通過的。你可以將新議題寫在展板上的“其他議題”之下，并讓所有人看到。

即使一個簡單的會議，也需要一個議程。如果在會議開始前已經制定了一個議程，會議開始時需要再檢查一遍，以免事情有變。我們大家都知道，會議是多么容易跑題。在會議開始階段，如果沒有一個大家一致同意的議程，這就像是坐上一輛不知開往何方的汽車，很難指引你到達目的地。

在談判中，要從簡單的事情開始。這會給雙方帶來一種成就感。例如，“下次會議是什么時候？”即使前5個議題都只是鋪墊，也并不意味著它們無足輕重。實現任何目標都會讓雙方對會議倍增好感并變得更加合作。

兩家高科技公司為一宗3億美元的并購案正在進行最后談判，進展極其緩慢，而且爭吵不斷。我意識到，談判委員會規(guī)模太過龐大，很難迅速達成協議，于是我將目光鎖定在對方的一個代表身上，里克·塞弗特。

“嗨，里克，想到隔壁房間喝杯咖啡嗎？”我問。也許里克能和我一起想出些辦法來。

里克的同事們迅速作出了反應?！拔以趺床恢滥銈冋J識！”里克公司的首席執(zhí)行官說。對方以為我要使用離間計來打敗他們，里克會泄露一些公司機密，或者我會以某種方式利用里克。這當然很荒謬。

所以我說：“噢！我明白了！你們認為我要在15分鐘內給里克洗腦，是嗎，里克？我能在15分鐘內給你洗腦嗎？”

好了，里克的同事們也覺得自己很傻。他們意識到，他們剛才的反應是對里克這位經驗豐富的談判者，缺乏信心的表現，他們的恐懼和擔心是沒有理由的。想了想他們腦海中的畫面，我意識到，他們可能想知道我為什么想私下里與里克見面。

于是我補充道：“說實話，里克和我要去喝咖啡，是因為我想我倆都需要喝點咖啡。你們這些家伙為什么不給里克和我找點在喝咖啡的時候可以做的事呢？我倆會盡力在回來的時候拿出一個解決方案來?！?/p>

這個解釋在每一個人看來都顯得合情合理。于是，他們交給我們一個問題去解決。里克和我走進隔壁房間，我倆對緩慢的談判進程深有同感，開始執(zhí)行我們的任務，找出了一個解決辦法，最后回到了談判桌上。整個談判進程因為我倆合作性的解決方案發(fā)生了改變，合并案談判取得了成功。

如果不知道對方的準則是什么，該怎么辦呢？那就問。在工作中，問對方用以決定加薪和發(fā)放獎金的準則是什么。如果他們不告訴你，可以禮貌地說，你無法滿足他們的要求，除非你知道他們對你的確切要求是什么。讓對方將情況介紹得盡可能明確具體些 對方的要求和獎金數額。然后，如果你符合準則，為加薪找出理由就會更容易。找出消費者物價指數，以實際美元價值進行計算，看看你今年的薪水與去年相比是多了還是少了。如果少了，問對方，你今年為公司所做的貢獻是否比不上去年，或者也可找出公司用以衡量成功的一些準則并加以利用。

這種方法在有些情況下并不奏效。正如我所說過的，沒有任何一種技巧是完美的。但是，與完全不嘗試相比，努力嘗試獲得成功的概率要高得多。成功概率即使只增加一點點，也會給你的生活帶來重大的積極影響。