人才細分是實施理性人力資源管理的第一步，而人力資源管理會實質(zhì)性地影響員工價值觀和人才生命周期的方方面面—不同崗位選擇人才的標準、人才潛能發(fā)揮的程度、組織內(nèi)部不同員工的獎勵制度等。雖然人才細分的觀點看似簡單直白，但是人力資源管理實踐中一刀切的模式卻根深蒂固。人力資源的投資平均化傾向嚴重，常常對不同崗位或不同員工群體采用相同的管理方式。假如企業(yè)目前面臨的是創(chuàng)新問題，則所有的員工都需要接受提高創(chuàng)新思維能力的培訓；假如目前企業(yè)需要走多樣化路線，則每個領導都得想辦法提高自己標新立異的能力；若廠里的機械工人實施了彈性工作制，全體小時工恐怕都得享受這種待遇。然而，人才細分從根本上改變了這種思維模式，其專注于研究擁有相同特征和行為的員工（如個性和創(chuàng)新能力）對于組織戰(zhàn)略成功的貢獻有多少，及不同的雇用條件（如工作時間、薪水和員工發(fā)展機會）對不同員工影響的大小。正如營銷中的市場細分一樣，明確了這些要素，組織就能夠針對不同的員工群體進行差異化投資和管理，從而達到最佳效果。人才細分的關鍵在于了解不同員工群體的特征和差異；而優(yōu)化則是要利用這些群體的差異化特征進行正確的人力資源投資決策。人力資源管理者可以用營銷和客戶調(diào)研中的三個基本問題分析、

評估和溝通人才供應的戰(zhàn)略決策：

※我們重要的人才細分有哪些？

※有哪些雇用條件可以用最低的成本達到最高的收益（供應層面的人才細分）？

※我們需要員工做些什么（需求層面的人才細分）？