第一類（推動公司獲得新的增長點的崗位）：直接負責推動新增長戰(zhàn)略的職位。

第二類（加強公司核心競爭力的崗位）：在支持新增長戰(zhàn)略和保證公司正常運營過程中起核心作用的職位。

這種細分隱含的意思便是，人力資源管理的方法和投入在不同的人才群體中未必要相同。這曾是芝加哥商業(yè)交易所集團面臨的一大挑戰(zhàn)。對此，該集團提出了無論屬于哪個部門，同一層級的員工擁有相同的獎勵機會。圖2-3 顯示了芝加哥商業(yè)交易所集團定義人才細分戰(zhàn)略所用的分析模式，說明了針對各個層次的人才采用的甄選、開發(fā)、調(diào)配、獎勵和激勵措施。這幅圖明確地表明了甄選人才的兩種方法，即外部招聘和內(nèi)部提拔，同時說明了芝加哥商業(yè)交易所集團定義的兩類人才在甄選機制上的差別。

核心職位的人才管理

根據(jù)新增長戰(zhàn)略，芝加哥商業(yè)交易所集團未來的成功會依賴于一些資深交易員、業(yè)務經(jīng)理、客戶關系經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的個人素質(zhì)。這類人才從哪里來？你希望選定最佳員工，讓他們發(fā)揮最大作用，還是能者勝任就行了？要吸引這些人才，激勵他們成功，需要怎樣的激勵機制？

一旦芝加哥商業(yè)交易所集團確定了對公司的戰(zhàn)略增長舉措影響重大的崗位，接下來就要激勵員工樹立遠大的目標，招聘一流的人才來實現(xiàn)公司增長的戰(zhàn)略。這需要建立一個競爭與淘汰、晉升與降級并重的激勵機制。這種機制的原理很簡單，當他們實施這種機制的時候，發(fā)現(xiàn)能比過去招攬更多的人才。投資銀行和金融機構(gòu)的人員都樂意加盟這個公司，因為這種人才管理體制能讓人安心工作，員工不用整日擔心職業(yè)發(fā)展中可能出現(xiàn)的風險。圖2-4 的分析方法與圖2-3 的模式一樣。不過，圖2-4 是芝加哥商業(yè)交易所集團界定的兩類人才的獎勵風險機制。

人才管理模式的根本變革必須要獲得公司董事會薪酬委員會的首肯。芝加哥商業(yè)交易所集團的總經(jīng)理和首席人力資源官希爾達·哈里斯·皮耶爾這樣對我們說：“ 我們必須確保新的人才管理體制能夠發(fā)揮作用，這樣，薪酬委員才會理解我們這種做法的初衷和好處。”

建立新的人才管理模式，不是設立一種新的員工待遇這么簡單。進行崗位細分就是新出現(xiàn)的一大變化。

“我們的人才管理模型很簡單，也很管用?！逼ひ疇柛嬖V我們。