春都作為一家國有企業(yè)，從1986年開始投產(chǎn)到1995年達(dá)到巔峰。1995年，春都集團的火腿腸生產(chǎn)線達(dá)到了90多條，年銷售收入115億元，商譽號稱8億元。作為集團董事長的高鳳來豪情萬丈地宣布：到2000年，春都集團的銷售收入要達(dá)到100個億，實現(xiàn)利稅2～3億元！

春都之所以能在短短幾年間迅速崛起，與特定的社會環(huán)境和歷史時期是分不開的，那就是在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型過程中，產(chǎn)生了制造這種成功的兩種必然性因素：一是短缺經(jīng)濟造成賣方市場，使多數(shù)消費品都有廣闊的市場空間；二是每一處在市場競爭中的行業(yè)都沒有充分發(fā)育，供給力量相對不足，競爭極度不充分。在這樣的社會背景下，任何一個捷足先登者都有成功的可能。

然而，高鳳來并沒有在火腿腸這個行業(yè)一直走下去，而是代之以走多元化的道路。春都走上多元化道路是有其原因的：

第一，政府干預(yù)。事實上，春都兼并本地的眾多虧損企業(yè)，更多的是受到了當(dāng)?shù)卣庵镜挠绊懀骸按憾技瘓F不是大型企業(yè)、著名企業(yè)、先進(jìn)企業(yè)嗎？你們不能光顧著自己發(fā)展，還要把本市落后的企業(yè)也帶動起來！”于是旋宮大廈、洛陽制革廠、洛陽木材公司等一大堆互不相干的虧損企業(yè)都塞給了春都集團。

第二，從1995年之后，隨著競爭對手如同雨后春筍般涌現(xiàn)，賣方市場變?yōu)橘I方市場，春都連續(xù)5年高速增長的銷售額開始下滑。為了維持企業(yè)的高增長速度，高鳳來開始尋找新的經(jīng)濟增長點，那就是走多元化之路。

第三，在火腿腸行業(yè)的成功使高鳳來的頭腦開始膨脹。在政府的支持和主導(dǎo)下，高鳳來錯誤地認(rèn)為，在一個行業(yè)能夠成功，在其他行業(yè)同樣也能成功。他提出的到2000年春都集團的銷售收入達(dá)到100個億，就是建立在多元化道路的基礎(chǔ)上的。

高鳳來愿意搞多元化，還有一個原因，就是想擺脫“殺豬賣肉的”這種不入流的身份，為此，他們還把屠宰這一項看家武藝作為一道工序完全“下放”給原料供應(yīng)商。盡管他們在這方面有著人才、技術(shù)、設(shè)備、規(guī)模等明顯優(yōu)勢。春都上市公司董事長賈洪雷說：“當(dāng)我把名片遞給對方時，不希望對方說，‘噢，是做火腿腸的’?！币蚨?，春都一再把高科技產(chǎn)業(yè)調(diào)整為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重中之重。

和高鳳來不同的是，雙匯創(chuàng)始人萬隆對殺豬這一行卻有著深厚的感情。當(dāng)媒體追捧他時，他說“我不過是個殺豬的”。當(dāng)有人問他最喜歡做什么事時，他說：“殺豬，把豬殺好?！彼钕矚g的就是“中國第一屠夫長”的稱呼。

在雙匯的發(fā)展過程中，從未做過偏離主業(yè)的事，不管遇到多大的困難，萬隆都選擇堅守。曾有高管提議雙匯投資高速公路、高新電子和房地產(chǎn)等行業(yè)，都被萬隆否定。按照他的說法：“如果你不懂行，不可能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，更不可能生產(chǎn)出成本低又有競爭力的產(chǎn)品?！薄鞍堰@個行業(yè)做大、做專、做精、做強，做到別人不敢碰?！保ú贿^，誰又能料到，2011年3月，雙匯這個火腿腸行業(yè)老大在歷經(jīng)近20年的穩(wěn)步發(fā)展，在沖擊千億公司的路途上，在“食品安全”這個坎上竟然重重摔上一跤。）

從1995年起，在當(dāng)?shù)卣案咂瘘c，超常規(guī)，大跨步，跳躍式”思路的推波助瀾和金融機構(gòu)支持下，擴張、兼并、追求規(guī)模效應(yīng)成為春都發(fā)展的關(guān)鍵詞。為樹立“大春都”形象，春都跨地區(qū)、跨行業(yè)兼并收購了安陽內(nèi)黃縣冬夏棗茶飲料公司、南陽獼猴桃飲料廠、西峽縣罐頭食品廠、大同肉聯(lián)廠、周口清真食品公司、河南平頂山肉聯(lián)廠、商丘肉聯(lián)廠等企業(yè)；新上低溫肉制品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；參股鄭州航空食品有限公司、南都塑膠公司、河南金運房地產(chǎn)公司等企業(yè)。使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化的道路。

這些項目繁雜，相互間關(guān)聯(lián)度低，與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中。最多的時候，春都同時上馬8個項目，所需資金高達(dá)10億元人民幣，其不到2億元的年利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠投資多元化所需金額，只能大量舉債。

春都在飲料項目上的最大一筆投資是收購鄭州航空食品公司，前后耗費數(shù)億資金。為造成廣告效應(yīng)，公司掏100萬元買回了周恩來總理生前坐過的報廢專機，但該廠“從收購那天起就沒有生產(chǎn)過”。之后，春都又在洛陽建飲料廠，計劃投資近億元資金。該項目1994年12月成立籌建處，直到1999年尚沒有建成。花費2 200萬元從日本進(jìn)口的設(shè)備，放置在剛蓋好的廠房里后一直閑置，直到春都倒閉都還沒有安裝完畢。

洛陽飲料廠無疾而終后，籌建人員曾經(jīng)試圖與百事可樂、旭日升等飲料企業(yè)商談合作事宜。旭日升當(dāng)時有意讓洛陽飲料廠為其代工，后因春都要價太高告吹。這些項目動輒投資數(shù)千萬，多則投資過億，但決策過程卻十分倉促，缺乏充分論證。據(jù)稱有的項目從談判到收購結(jié)束僅用了一周時間。

通過投入部分現(xiàn)金、承擔(dān)全部債務(wù)，春都屬下公司達(dá)到32家。8億多“真金白銀”如胡椒面撒向各地，而投資大多無人監(jiān)管，持續(xù)虧損。在這一過程中，春都賬面資產(chǎn)由1987年的3 950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。債務(wù)增長亦驚人：1995年年末，春都貸款余額不足千萬元。1996年10月到1997年年底短短14個月時間，春都在中國銀行洛陽分行的貸款增加3個多億，含省行直貸人民幣13000萬元、外匯貸款1 900多萬美元。春都這艘“航空母艦”遠(yuǎn)看氣勢雄偉，近看則已千瘡百孔。

自1997年開始，由于自身戰(zhàn)略失誤及對手?jǐn)D壓，春都銷售收入銳減，經(jīng)營出現(xiàn)虧損，市場占有率從最高時的70%跌到2002年4月的10%。