春都大搞多元化，那些與主業(yè)無關(guān)的新增項目不僅對提高企業(yè)整體競爭力無濟于事，反而分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個方面投入嚴重不足，難以維持正常經(jīng)營需要。

1999年5月，高鳳來因病去世，高鳳來去世后，春都的外部環(huán)境日益惡化，銀行不但不再為它提供貸款，反而連連催債。集團的辦公大樓低價賣給市建委，賠了幾百萬元，集團辦公人員全部搬回廠區(qū)辦公。由于缺乏資金，“春都”火腿腸的90多條生產(chǎn)線陸續(xù)停產(chǎn)，其他項目也停了工，只有藥廠、水廠還在勉強運行著。

廠里從2004年年底開始給職工發(fā)50％的工資，到2005年，春都集團的財務(wù)部、總裁辦的門上都被法院貼了封條。昔日春都的繁華景象已經(jīng)一去不復(fù)返。高鳳來病逝后，原春都集團三把手——副總經(jīng)理趙海軍接任。履新不久的趙海軍每天一大任務(wù)就是應(yīng)付前來討賬的銀行。趙海軍上任后顯然吸取了前任的教訓，不再盲目擴張，但春都敗局已定，趙海軍亦無力回天。2002年7月，春都系幾無可用周轉(zhuǎn)資金，主業(yè)基本停產(chǎn)，虧損數(shù)億元。中外關(guān)系、銀企關(guān)系、業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走。春都拖欠職工養(yǎng)老金2 000多萬元、醫(yī)藥費600多萬元、職工工資5個月、稅款300萬元左右、水電費120萬元、貸款利息億元以上，賬戶被凍結(jié)。

分析春都失敗的原因，主要有以下幾點：

第一，資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。春都誕生于1986年，進入20世紀90年代后，火腿腸、肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi) “雙匯”、“鄭榮”等后來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場。在火腿腸這個進入門檻低且難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，以提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力時，春都兼并的那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項目分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部管理等）的投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。

第二，營銷策略失當。春都采取的是長渠道分銷模式，建立了省級、市級、縣級三級營銷渠道。每一層級的利潤率都在15％以上。這就使到消費者手里的每一根春都火腿腸的價格都非常高。20世紀90年代后，當無數(shù)競爭對手迅速崛起與春都爭奪市場時，價格戰(zhàn)不可避免。而春都的應(yīng)戰(zhàn)方式不是改進渠道分銷的模式，減少流通環(huán)節(jié)，而是以降低產(chǎn)品質(zhì)量的方式降低價格。所以在市場競爭中很快被淘汰掉。春都如果痛下決心砍掉省級代理商，則可有至少10％的利潤投入市場，或直接降低價格。當市場平穩(wěn)過渡后，再采取小區(qū)域經(jīng)銷商策略，再度降價10％。當雙匯董事長萬隆說雙匯在營銷中推行“三千三萬”：踏遍千山萬水、走進千家萬戶、說盡千言萬語，高鳳來說的是春都不用一兵一卒打遍天下。

第三，春都的失敗也和其內(nèi)部的管理有很大的關(guān)系，企業(yè)在市場上占有有利位置時，如果不認真提高自己的管理水平，那么就會為自己的失敗埋下隱患。春都在自己處于優(yōu)勢時，沒有未雨綢繆，一直沒有改掉吃大鍋飯的體制，在人、財、物的管理上一直處于混亂狀況，員工的業(yè)績在薪酬制度上得不到體現(xiàn)，代之以貪污、腐敗現(xiàn)象嚴重。同時，由于春都無法滿足人才所需待遇，很難招到優(yōu)秀人才，招來的人也很難安心現(xiàn)狀，人才流失嚴重。

第四，春都在資金管理上存在嚴重問題。春都通過集資或上市融到的資金，本應(yīng)投資于與主業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)上，但在春都，大股東挪用募集資金已經(jīng)成為一個比較普遍的現(xiàn)象。比如，在春都集團的12億元貸款中，有66億元被項目占用，23億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有109億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1/10。