1天等于1個月，這是顧問組對學員說的。

我在大量的工作日志和總結感想中，讀出一個感受：在某種程度上，這句話也是顧問組對自己說的。

顧問組和學員一樣，經(jīng)歷了內(nèi)心的掙扎，承受了現(xiàn)實的撞擊，只是層面和角度不同而已。

“百日樹人”是顧問組成員人生中最疲憊的一段歲月。從2005年10月到2007年，差不多用了兩年的時間。

啟動“百日樹人”后，顧問組的全部精力都放在了富康集團，所有希望都寄托在了學員的身上。

顧問組設計“封閉培訓”，最主要的出發(fā)點是這種高強度、體驗式的培訓能夠訓練人的心智，能夠讓人快速增加職業(yè)化的素質(zhì)，能夠催化一個團隊的內(nèi)部凝聚力和團隊情感。

引進虛擬市場的概念，是讓學員在真實的運作模式中懂得市場規(guī)則，在輸和贏的體驗中熟悉市場游戲。顧問組力求創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，讓學員摔跟頭，讓學員失敗，讓學員沒有面子……盡管輸?shù)慕Y果很真實，但是輸?shù)拇鷥r卻很低。

選擇“封閉培訓”，顧問組還有一個私心——和工廠井水不犯河水，不介入工廠的復雜局面。此前在對工廠主管的兩次培訓中，顧問組已經(jīng)感覺到了工廠管理上的復雜程度，不想在這個方面花費心思。

一次次的緊急援助，一次次的深度介入，顧問組和學員的角色發(fā)生了變化——從做品牌的籌備者，變成了工廠的流程改造者。

不過度承諾，創(chuàng)超值回報——長期堅持的這個原則，讓顧問組攬下了很多與己無關的事情。而勞富文菩薩般的心腸和寬大仁厚的胸懷，讓顧問組“大包大攬”還無怨無悔——如果選擇不聞不問，顧問組倒覺得內(nèi)心愧疚。

正如所有的組織變革一樣，“百日樹人”參與的工廠流程改造阻力重重。有一段時間，顧問組和學員遭到了激烈的反抗和謠言的攻擊。還有幾天，顧問組成員每個人天天拉肚子，懷疑有人在食堂飯菜中做了手腳。

變革的阻力不是來自事情，永遠是來自“人”。

顧問組所推行的流程改造是漸進式的、溫和的，這是顧問組平衡大局的自我要求。雖然學員的想法有時候會簡單，行動有時候會沖動，但是學員在變革的“根本”上是沒有攻擊性的。

顧問組和富康集團只是短時契約，學員還只是邊緣身份——所有學員都是在實習了半年多后才轉(zhuǎn)正。這兩個先決條件，決定了所有的變革都是以“幫助”的心態(tài)而不是以“替代”的心態(tài)進行的。

也就是說，顧問組和學員的介入，沒有利益沖突，沒有實質(zhì)性的革命，只是進行流程的改造。

善意的“幫助”也會被強烈拒絕，因為顧問組和學員被當成了攪局者和威脅者。

學員的介入，動搖了既得利益者的利益。比如發(fā)現(xiàn)偷貨事件后，斬斷了黑色鏈條；比如發(fā)現(xiàn)了社會上的黑中介后，加強了行政部門的管理。