而且這種貶值力量的隱蔽性很強(qiáng)，基本上都是以維護(hù)企業(yè)的名義理直氣壯地存在于企業(yè)之中。

后來的發(fā)展證明，對工廠而言，顧問組和學(xué)員的確只是純粹的“幫助者”?，F(xiàn)在除了第三期學(xué)員有一個人還在工廠外，其他留下來的學(xué)員都戰(zhàn)斗在“親親我”的平臺上，沒有人替代工廠中任何一個管理者位置。

那天在勞先生的辦公室，勞先生和我商談著發(fā)展中面臨的一系列問題，最后，勞先生突然來了一句：我從來沒有像現(xiàn)在這樣充滿信心。那一霎間，我莫名地很感動。我猜勞先生之所以這么說，是他把很多希望寄托在我們的學(xué)員身上了。

今天的富康集團(tuán)真的需要仰仗每一位學(xué)員的力量，需要大家有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的俠義精神，全力以赴，心無旁騖，解決問題，順利度過這個最關(guān)鍵的改革期。

——2006年8月14日梁芷媚關(guān)于“江湖傳聞”的回應(yīng)（五）

我問梁芷媚一個只能用假設(shè)來回答的問題：“如果重新開始做“百日樹人”，你在做法上會有什么變化？”

她說：“從一開始就讓富康的管理層全程參與。這樣他們能夠理解這批學(xué)員，能夠理解“百日樹人”的文化，也就能夠接住整個團(tuán)隊?！?/p>

勞富文深刻理解“百日樹人”，但他是董事長，不可能每天深陷具體的管理之中。顧問組撤離后，接盤的管理者對這批學(xué)員缺乏了解，更難以理解“百日樹人”形成的文化，這讓很多學(xué)員失去了方向和安全感，后來空降的管理者更加難以理解“百日樹人”，大批學(xué)員因此流失。

慶幸的是，勞富文還有一個鄭子楓。

鄭子楓多年默默地執(zhí)掌后臺，在財務(wù)總監(jiān)的位置上兢兢業(yè)業(yè)。當(dāng)“百日樹人”學(xué)員獲得全面重用，鄭子楓也從后臺走向了前臺。很多人驚訝地發(fā)現(xiàn)，鄭子楓的個人特點(diǎn)、管理風(fēng)格與“百日樹人”文化有很多的相似之處。

2010年底，鄭子楓全面接管團(tuán)隊，團(tuán)隊重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

勞富文說，沒有“百日樹人”，就沒有“親親我”這個品牌。顧問組說，沒有勞富文的遠(yuǎn)見、堅定和信任，就根本不可能有“百日樹人”。

任何突破性變化的取得，都來自“根源”的強(qiáng)大愿力。