“你做這個工作有多久了？”他問道。

“大約10年。”她估計說。

“哦，”由于很想要學習，他繼續(xù)問道，“為什么要這樣分類？”

“老實跟你說，”她一邊回答，一邊又疊好了一堆卡片，“我實在不知道。”

韋克認為，這樣的僵化是因為人腦里存有對組織機械式的圖像。譬如，“傳統以軍隊形容組織的比喻，讓人們一再忽略另外一種組織形態(tài)，這種組織重視的是即興創(chuàng)作，而不是預測；掌握的是機會，而不是限制；探索的是新的行動，而不是仰賴過去的行為；重視的是爭論，而不是靜默；鼓勵質疑和矛盾，而不是一味地信服”。

馬奇進一步延伸韋克的理論。他在私下開玩笑時，曾經以垃圾桶比喻組織，并且勾勒出各種問題、解決方案、參與者以及機會的選擇隨機互動，帶領組織邁向未來時，組織從中學習和制定決策的方式。他對大型組織的觀察，讓人回想起美國總統杜魯門對繼任者即將面臨的形形色色的預測錯誤。哈佛大學肯尼迪學院教授理查德·諾伊斯塔特回憶說，杜魯門坐在這兒，用手敲著桌子強調說：“做這！做那！”結果什么也沒有做成。這跟管理軍隊一點也不像，可憐的杜魯門倍感挫折。

其他研究人員后來也不斷搜集資料證明這些新觀點。少數學者研究管理者如何有效運用時間，加拿大麥吉爾大學的亨利·明茲伯格是其中之一。他們不像大多數權威人士所主張的，抽出大量的時間從事規(guī)劃、組織、激勵和控制。他們的時間分配其實很零碎，用在一件事上面的時間平均是9分鐘。英國研究學者安德魯·佩蒂格魯研究戰(zhàn)略性決策的政治面，并深受組織慣性特質的吸引。他指出，企業(yè)長達10年來對它們的世界始終抱著嚴重錯誤的假設，盡管有足夠的證據顯示，這個世界已經改變，企業(yè)很可能也得隨之轉變。近年來美國產業(yè)放松管制，包括航空、卡車運輸、銀行、儲蓄與貸款、電信等產業(yè)，便是明顯的例子。

我們早期接觸的經理人都任職于長期績效杰出的企業(yè)，例如IBM、3M、寶潔、達美航空。進一步探索這種新的理論思想時，我們開始發(fā)現，這些經理人所描述的無形要素，其實比較符合韋克和馬奇的論點，而不是泰勒或是錢德勒的論點。他們談的是組織文化、家的感覺、小而美、單純而非復雜，大力宣揚產品質量。簡而言之，我們發(fā)現的重點是：個人依然重要。他們的理念精華是建立能考慮到個人極限（譬如處理信息的能力）以及長處（譬如從承諾到熱情投入的力量）的組織。