制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略確實很重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。作為企業(yè)戰(zhàn)略的制度者，高層領(lǐng)導(dǎo)的行為是執(zhí)行目標最正確的方向指示牌，他們的執(zhí)行力度決定了中層、基層員工對執(zhí)行目標的理解與領(lǐng)會程度，對任務(wù)的重視程度，因而直接地影響著執(zhí)行力方向與力度。有這樣一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計：

據(jù)美國《財富》雜志披露：75%CEO的失敗原因在戰(zhàn)略執(zhí)行，有效策劃得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，65%的CEO認為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難。 CEO(Chief Executive Officer) 翻譯成中文叫首席執(zhí)行官。為什么叫做執(zhí)行官，不叫做其他的官呢？足見做一個執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略目標的達成起著至關(guān)重要的作用。上面的統(tǒng)計資料告訴我們，CEO離職的主要原因就是因為“執(zhí)行不力”或者“執(zhí)行力不強”。

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略至關(guān)重要，但現(xiàn)實是，制定了正確的戰(zhàn)略并不能保障企業(yè)的有效運作。特別是我們中國的企業(yè)，重戰(zhàn)略、輕執(zhí)行幾乎是一種通病。從人們對謀略三國、神算諸葛的追捧程度來看，大家都認為解決了戰(zhàn)略方向問題，就可以運籌帷幄、決勝千里了。事實上，一個組織能否持續(xù)發(fā)展，首先看的是執(zhí)行力，其次才是戰(zhàn)略的選擇。企業(yè)稀缺的不是戰(zhàn)略制訂者，而是推動戰(zhàn)略落地的執(zhí)行者。

有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程。企業(yè)中很多的高層領(lǐng)導(dǎo)認為自己的任務(wù)就是制定戰(zhàn)略，而執(zhí)行的層面不需要也不值得自己費神。這些領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的責(zé)任就是在于描繪藍圖、制定戰(zhàn)略，而執(zhí)行那是下屬的事情，作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要授權(quán)就可以了。可是真正做好了合理的授權(quán)嗎？真正用好了“猴子管理”嗎？即使已經(jīng)運用得很不錯了，高層的執(zhí)行力依然是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。

高層是組織分工體系里的一環(huán)，不能脫離或凌駕于組織。高層需要高效地完成自身崗位所需要完成的工作。如果高層缺乏執(zhí)行力,企業(yè)就不能建立起執(zhí)行體系,如此—來，中層和基層的行為必然會混亂失控,這將是對企業(yè)資源的消耗而不是對戰(zhàn)略目標的有效推進。執(zhí)行體系的建設(shè)需要全體員工和管理者的參與,而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是成功的關(guān)鍵，老板是企業(yè)執(zhí)行力打造的第一推動人。所以，為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該制訂戰(zhàn)略，還應(yīng)該具備相當?shù)膱?zhí)行力。

縱觀企業(yè)上下，試問還有誰比老板更了解自己的企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標、人員結(jié)構(gòu)、管理機制，還有誰比老板更清楚目標應(yīng)該怎樣分解、怎么執(zhí)行？對全局了若指掌就是高層領(lǐng)導(dǎo)者。只有他們發(fā)揮出自己的高效執(zhí)行力，揮師領(lǐng)路，下屬們才知道企業(yè)前進的方向；只有他們將戰(zhàn)略具化成任務(wù)、并分解授權(quán)到下屬，員工們才能明晰自己的職責(zé)任務(wù)；只有他們及時的溝通與修正才能確保企業(yè)的執(zhí)行一直朝著正確的方向行駛。否則，千頭萬緒，各執(zhí)一詞，下屬們一頭霧水，無處發(fā)力，甚至發(fā)生南轅北轍之事，別說執(zhí)行力變不成競爭力，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)像一盤散沙一樣分崩離析。

目標引領(lǐng)執(zhí)行力，高層執(zhí)行力是打造企業(yè)強盛全盤執(zhí)行力的關(guān)鍵，沒有它，其他一切執(zhí)行力都將找不到發(fā)力的方向。