成效金字塔

下文詳述了戴夫和他的團(tuán)隊成功實施文化變革的過程。他們努力的核心是一個被我們稱之為成效金字塔的簡單模型。就文化變革而言，簡單的就是好用的。事實上，我們想要提醒我們的客戶，簡單就是復(fù)雜的反面。那些被我們稱之為簡單的事物未必就是力量略弱、功能稍遜或能效欠佳。恰恰相反，正是因為模型的簡單，你會發(fā)現(xiàn)其威力和玄妙，這兩者使得真正的變革得以在企業(yè)中上演。成效金字塔將會幫助你更好地了解、改變，并于之后更好地管理好組織文化，從而實現(xiàn)你本該完成的最終收益績效。

圖11成效金字塔

成效金字塔展示了企業(yè)文化的三個必要組成部分（即經(jīng)歷、理念和行為）如何相互協(xié)調(diào)一致地發(fā)揮作用以實現(xiàn)成效(見圖11)。經(jīng)歷促成理念，理念影響行為，行為產(chǎn)生成效。員工的經(jīng)歷、理念和行為構(gòu)成了企業(yè)文化，并且，正如成效金字塔所展示的那樣，企業(yè)文化產(chǎn)生企業(yè)成效。這是真金不怕火煉的真理。你所擁有的企業(yè)文化產(chǎn)生你將獲得的成效。如果你像戴夫·施洛特貝克一樣需要改變企業(yè)績效，我們推薦你運(yùn)用接下來我們將要闡述的文化變革過程，這種變革過程幫助戴夫和阿拉里斯公司以一種極具說服力的、前所未有的方式激勵了員工，并創(chuàng)造了以成效為導(dǎo)向的責(zé)任感文化。

在《引爆責(zé)任感文化》一書中，我們將考察大量情景和案例，以說明如何運(yùn)用這個模型來加速文化變革。在第一篇中，我們將向你展示如何通過逐一解決金字塔的每一部分，以及如何采用最佳做法以有效實施模型的每一層并實現(xiàn)文化變革。在第二篇中，我們將介紹加速文化變革所需要的具體的文化管理工具，并且教你如何把這些工具運(yùn)用到企業(yè)的日常經(jīng)營活動和正在進(jìn)行的管理中去。

不論管理層是否意識到，他們每天都在創(chuàng)造經(jīng)歷，這些經(jīng)歷形成了企業(yè)文化。從提升某個人到實施某項新政策，再到會議上的互動或?qū)Ψ答伒姆磻?yīng)，這些經(jīng)歷造就了公司行事慣例的理念，這些理念接下來又會指導(dǎo)人們的行為，而人們的大部分的行為（除了少數(shù)例外之外），共同產(chǎn)生了公司的成效，這是非常簡單而且每時每刻都在發(fā)生的事情。不管你的企業(yè)是強(qiáng)大興盛還是需要變革，學(xué)習(xí)如何確保你的企業(yè)文化有利于你的公司將會為你帶來更大的競爭優(yōu)勢。這一點(diǎn)是不變的真理！

阿拉里斯的經(jīng)歷再次驗證了這一真理。投身于變革約3個月之后，戴夫開始看到情況好轉(zhuǎn)的跡象，這種跡象將迅速發(fā)展成重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。雖然他無法用常規(guī)財務(wù)指標(biāo)精確地檢測出這些進(jìn)展，但他開始看到更多負(fù)責(zé)任的態(tài)度，這種態(tài)度正是當(dāng)初他和市場部經(jīng)理所設(shè)想的那種每個公司員工都應(yīng)該具備的態(tài)度。員工們開始認(rèn)真完成任務(wù)。雖然這一轉(zhuǎn)變對公司的其他人來說并不明顯，但是戴夫意識到真正的改變正在發(fā)生。然而，這種改變能夠帶領(lǐng)他們擺脫困境嗎？

也許不能。各家銀行最終失去了耐心，想對阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司進(jìn)行破產(chǎn)清算。阿拉里斯曾違反了8項不同的債務(wù)協(xié)議，為自己招致了16%的罰息和巨大的罰款。在銀行看來，實施了文化變革后的阿拉里斯還是老樣子。抱著希望改變這種印象的愿望，戴夫登上了去紐約的航班與銀行家們見面，懇求他們寬限一些時間。在千鈞一發(fā)的時刻，他坐在長會議桌的一端，桌邊圍坐了35位銀行家，這些銀行家們想知道自己的錢被用在了何處。戴夫的武器只有一個數(shù)據(jù)，這一數(shù)據(jù)讓他相信公司中的轉(zhuǎn)變已經(jīng)開始占據(jù)上風(fēng)，于是他宣布：“公司已經(jīng)開始好轉(zhuǎn)了。”他能清楚地看見桌邊的銀行家們嘲弄地皺眉。有人大聲道：“你瘋了嗎？你不僅負(fù)債累累，還違反了協(xié)議，我們認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行破產(chǎn)清算?！绷钊梭@訝的是，靠著這個唯一的且未經(jīng)證實的數(shù)據(jù)，戴夫爭取到了一點(diǎn)寬限的時間。

與此同時，戴夫和他的團(tuán)隊以成效金字塔為指導(dǎo)，使阿拉里斯的每位經(jīng)理都參與到創(chuàng)造正確經(jīng)歷的過程中來，這一過程培育出了他們期望形成的理念，產(chǎn)生了最有效的行為，并帶來了預(yù)期中的成效。當(dāng)文化變革全面展開時，公司內(nèi)每一個級別的每一位員工都會迅速扮演起管理者的角色。在短短的6個月時間里，阿拉里斯開始發(fā)布月利潤，各項財務(wù)指標(biāo)好轉(zhuǎn)。這些成效又自然而然地成為一次強(qiáng)化員工理念的重要經(jīng)歷，使員工們相信他們確實可以執(zhí)行策略、轉(zhuǎn)變績效。人們感到自己精力充沛、積極樂觀，渴望竭盡所能以取得成效。戴夫也感覺熱情洋溢。他清楚地認(rèn)識到，公司只有開始管理文化，才能夠看到財務(wù)狀況的變化。事實上，改變文化也就改變了阿拉里斯的全局。

阿拉里斯的全局計劃包括：一個富有革新精神的企業(yè)觀念，以及能夠提升病人的安全度、防止醫(yī)療事故的產(chǎn)品。當(dāng)市場熱切地接受了這一觀念時，大型機(jī)構(gòu)開始下大量的訂單。更重要的是，公司內(nèi)部那些原先難以實施公司戰(zhàn)略的人，現(xiàn)在正在完美地執(zhí)行戰(zhàn)略。對戴夫來說，這是一個驚人的變化。阿拉里斯改變得如此顯著，以至于他終于能夠脫離財務(wù)細(xì)節(jié)，轉(zhuǎn)而關(guān)注生意這一更大的領(lǐng)域。

最終，顧客更愿意首選阿拉里斯生產(chǎn)的產(chǎn)品，因為阿拉里斯已經(jīng)把它的品牌打造為能夠確保病人安全的黃金標(biāo)準(zhǔn)。一天下午，阿拉里斯安全中心的一位經(jīng)理走進(jìn)戴夫的辦公室，說道：“一名客戶想要見您?！贝鞣蛳耄骸霸愀猓隙ú皇鞘裁春檬?！客戶一般不會要求見首席執(zhí)行官，除非他們非常憤怒。”當(dāng)戴夫走進(jìn)會議室時，他發(fā)現(xiàn)一支由眾多醫(yī)生和他們的護(hù)理部主任組成的代表團(tuán)正在等候他。護(hù)理部主任率先發(fā)言：“我只有一個問題?！边@時戴夫想：“暴風(fēng)雨就要來臨了?！比欢又f：“你在企業(yè)中采取了什么措施？你的企業(yè)給我們留下如此深刻的印象以至于我們希望能在自己的機(jī)構(gòu)中也這樣做。這真是前所未見?！贝藭r，戴夫才認(rèn)識到阿拉里斯的變革已經(jīng)充分內(nèi)化，以至于公司的客戶也能夠和他一樣清楚地看到這一轉(zhuǎn)變。從此以后，這個滿懷欽佩之情的團(tuán)體就成了公司最大最好的客戶。

戴夫從來沒有真正地與銀行家和金融分析師探討過有關(guān)文化變革的問題，因為他認(rèn)為這些擅長搗鼓數(shù)字的人不屑于這種軟話題。無論戴夫的觀點(diǎn)是否正確，每當(dāng)分析師們參觀這個再度興盛的企業(yè)時，他們總會問：“這是怎么回事？”每個接觸阿拉里斯的人都看到了變化。這個企業(yè)不斷刷新它的財務(wù)數(shù)字，在圣地亞哥它已經(jīng)成為人們就業(yè)時的首選雇主，它吸引著高級管理人員前來參觀，他們想要親眼一睹這種由行業(yè)最佳做法和高昂士氣所支配的生產(chǎn)運(yùn)營。

戴夫還避免與董事會分享文化變革的方案，因為至少在初期，他認(rèn)為自己無法說服董事會在如此艱難的時期投資這項軟策略。當(dāng)然，兩年以后，當(dāng)阿拉里斯的股價從每股31美分飆升至每股14美元時，他也不再需要推銷這個方案了?，F(xiàn)在戴夫和他的團(tuán)隊是英雄。沒有什么比最終收益更能讓董事會開心的了。

而當(dāng)世界上最大的醫(yī)療器械公司之一——美國卡地納健康集團(tuán)支付20億美元收購公司1500萬美元的市場總值時，情況就更好了。這代表著從戴夫和他的團(tuán)隊開始改造阿拉里斯的企業(yè)文化到他們把公司股份出售給卡地納健康集團(tuán)，阿拉里斯的股權(quán)投資獲得了高達(dá)7000%的回報。如今，該公司的技術(shù)和產(chǎn)品每年保證著150余萬病人的安全！這是如何發(fā)生的呢? 戴夫·施洛特貝克和他的團(tuán)隊創(chuàng)建了一種文化，這種文化使他們得以完美地實行了改變?nèi)值牟呗浴?/p>

他們通過創(chuàng)造文化改變了全局，得到了期望的成效。這種文化是由負(fù)責(zé)任的員工和團(tuán)隊共同完成的，他們能夠執(zhí)行公司戰(zhàn)略并提高公司業(yè)績。結(jié)果，阿拉里斯取得了行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)無法企及的業(yè)績，而我們的公司——領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問公司(Partners In Leadership)——也得以在我們的書中新增一位愉快的客戶和一個杰出的研究案例。當(dāng)人們像戴夫·施洛特貝克和阿拉里斯公司那樣運(yùn)用知識、決心和一種能夠促進(jìn)轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生成效的方法來管理文化時，會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果呢？《引爆責(zé)任感文化》通過描述這一結(jié)果向它的讀者介紹了一種已被證實的策略，這種策略可以讓員工以取得成效為目標(biāo)創(chuàng)造出一種富有責(zé)任感的文化。

我們已經(jīng)幫助數(shù)百個像阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司一樣的組織進(jìn)行了企業(yè)變革，這些努力帶來了相似的、改變?nèi)值某尚АＮ覀儙椭^來自每個主要行業(yè)的眾多公司，其中不乏一些在全球范圍內(nèi)都可被稱為業(yè)績一流的公司。我們的這些經(jīng)歷證明了我們的斷言：　如果你改變文化，你就將改變?nèi)?。接下來，你將會讀到更多像戴夫·施洛特貝克那樣做到這一點(diǎn)的人的故事。