恰到好處的經(jīng)銷商管理

對現(xiàn)代企業(yè)制度下的基礎管理重新梳理建設之后，通威的整體素質全面提高，體格強壯，為后來的全國性大規(guī)模發(fā)展和2004年成功上市，奠定了堅實的基礎。

——為什么這一系列規(guī)章制度的制定主要是在1996 年及以后，而不是1992年或者更早？原因是：太早，通威還沒有獲得豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，對關鍵環(huán)節(jié)體會不深，制定的制度就可能不符合實際；只有大規(guī)模發(fā)展了四五年之后，對所有的人事物有了深刻經(jīng)歷，對各個環(huán)節(jié)怎樣做是對的、錯的，未來該怎樣判斷等，從劉漢元到高管到中層干部，都有了清楚的認識之后，這一系列管理制度才能準確、合理地制定出來，而不是盲人摸象、隔山打?！?/p>

另一方面，1996年正好進入行業(yè)低谷期，天賜機會給劉漢元，讓他在需要并有時間進行內(nèi)部治理之時，利用已積累下的十來年的實力和豐富的管理經(jīng)驗來做這件事。而那些借1992年之勢甚至更晚成立的競爭對手們，此時絕大多數(shù)實力和經(jīng)驗尚有欠缺，只能忙于應對市場危機。企業(yè)高下立判。

還有一個原因是，劉漢元出身農(nóng)民，知道飼料這一生產(chǎn)資料對養(yǎng)殖戶的重要性，必須實實在在地做到優(yōu)質低價，因此他唯一能做的就是靜下心來埋頭去做好每一件事，而不是玩一些花里胡哨的噱頭。面對農(nóng)民，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除了實在、厚道，還有什么可講究的？

所以，在最艱難的1996年，大量飼料企業(yè)紛紛虧損倒閉之時，通威一手抓管理，一手抓銷售，兩手都硬，最終使銷售收入增長了10%。進入1997年，劉漢元似乎該喘一口氣了。

他似乎想看看抓了整整一年的基礎管理，在1997年里能取得什么樣的實際成效。不料，到夏天時突然爆發(fā)了東南亞金融危機！突如其來的危機席卷而過之后，他發(fā)現(xiàn)，這次金融危機簡直是天賜良機，使通威可以對之前未曾兼顧到的經(jīng)銷商進行科學的培訓管理——

1997年年底，金融危機帶來的震蕩已經(jīng)波及內(nèi)地，此時國內(nèi)通貨緊縮的滯后效應依然存在，市場消費本就不足，而企業(yè)出口驟降，大量產(chǎn)品轉入內(nèi)地銷售致使內(nèi)地市場競爭驟然白熱化，市場徹底進入買方市場階段。