3. 門檻低。過去，把一個(gè)偉大的創(chuàng)意推向市場可能需要大量的資源：龐大的資本支出、工廠、原材料、勞動(dòng)合同以及配送。這些障礙使得競爭者數(shù)量相對較少，而且更容易識別。

可是在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，哪怕是待在大學(xué)宿舍里的一名學(xué)生，只要能夠接入互聯(lián)網(wǎng)，他就可以通過臉譜網(wǎng)（Facebook）在兩年內(nèi)成為億萬富翁。

4. 成本低。全球化、業(yè)務(wù)外包以及商界強(qiáng)烈的削減成本心態(tài)已經(jīng)把成本降到歷史最低水平，如今的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)變成了更為復(fù)雜的戰(zhàn)場上的小規(guī)模戰(zhàn)斗。

世間并不需要另一個(gè)“模仿型”企業(yè)家。消費(fèi)者對各種產(chǎn)品和服務(wù)有無限多的選擇。全球各地的員工現(xiàn)在也在為工作競爭。雄厚的技術(shù)力量、高質(zhì)量和良好的服務(wù)曾經(jīng)贏得過先機(jī)，但如今這些不過是基本條件。在這個(gè)商業(yè)的新時(shí)代，成功取決于你脫穎而出、真正超乎常人的能力。這就需要開發(fā)創(chuàng)新力、打破常規(guī)、用顛覆性的手段徹底改變現(xiàn)狀。

在我的職業(yè)生涯中，我一直幸運(yùn)地扮演改變性力量的角色，而不是被改變的角色。我也認(rèn)識到：獲勝者并沒有資格沾沾自喜，更不應(yīng)該覺得“不出問題就不必修正”。

在有獎(jiǎng)銷售行業(yè)，紐約的一家公司曾經(jīng)占據(jù)市場主導(dǎo)地位達(dá)25年之久，后來它卻風(fēng)光不再。想想看，底特律剛剛崛起的ePrize公司一路追逐，并最終以超過83%的抽獎(jiǎng)方案數(shù)量領(lǐng)先時(shí)，這家公司該有多么苦惱。而在第二年我們的領(lǐng)先優(yōu)勢超過他們260%的時(shí)候，他們又該多么痛苦。

跟所有變革推動(dòng)者和革新人士一樣，我們之所以取勝，并不是因?yàn)槲覀兏痈咝У貓?zhí)行了舊有的模式。變革推動(dòng)者獲勝的原因在于他們敢于打破常規(guī)，并具備相應(yīng)的創(chuàng)新力。紅牛飲料打破常規(guī)，推出了全新的飲料類別—能量飲料。邁克爾·戴爾（Michael Dell）打破常規(guī)，擺脫中間商把電腦直接賣給消費(fèi)者。爵士樂的傳奇人物查理·帕克（Charlie Parker）打破常規(guī)，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，在快節(jié)奏的和弦變化過程中演奏此前“被禁止的”曲調(diào)。