二、向供應商要利潤

想向供應商要利潤，首先就要了解供應商的利潤率。因為只有了解了供應商的利潤率，才能真正地把購買的原料或服務的價格殺到最低，但不能一點不給供應商預留利潤空間，要讓他們有一定的利潤，這樣供應商才會心甘情愿地和企業(yè)合作；企業(yè)自己既節(jié)省了采購成本，又可以和原料或服務質量讓你放心的供應商長期合作。

取得成功的大企業(yè)都充分掌握了這一點，而且向供應商要利潤本來就是采購部門的重要工作之一。采購部門必須對整個價值鏈了如指掌，才能充分了解供應商的成本構成和利潤率，也才能為企業(yè)節(jié)省更大的采購成本，從而爭取更大的利潤空間。

一味地對供應商采取壓制措施當然會引發(fā)供應商的不快，這一點已經是有例可循的了。如果想與供應商密切合作，謀求共贏是有遠見的企業(yè)堅持不懈的工作。否則，如果只想著自己的利益而忽略了供應商的承受能力，最終就會被供應商拋棄。

特別提醒

向供應商要利潤是可行的，但前提是要了解供應商的成本和利潤率，胡亂砍價只會損害雙方良好的合作關系。

三、開發(fā)新供應商

供應商的開發(fā)與管理絕對不是一勞永逸的，而應該是動態(tài)的。否則他們之間很可能形成利益共同體，以聯盟的形式讓企業(yè)不得不出高價，或者放松降低自身成本的努力。

在管理界流行的“鯰魚效應”非常適合解釋為什么要開發(fā)新的供應商。不斷地開發(fā)新的、更有實力的供應商，就會像引進鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍。看似有些殘酷，但對企業(yè)有好處的同時，對供應商們也同樣有好處，因為沒有競爭就沒有發(fā)展，良性的競爭是推動任何企業(yè)發(fā)展的動力源泉。