另外，不要期望一夜之間就能夠成功地改變。完全成功的轉(zhuǎn)型，需要管理者花費數(shù)年的時間。很多組織錯誤地認為，一個新上任的經(jīng)理，幾個月后就應(yīng)當(dāng)跟上進度，但研究結(jié)果清楚地表明，這種想法是錯誤的。

有一項研究在五年時間里追蹤了2600位新上任經(jīng)理的發(fā)展。研究認為，只有25%的經(jīng)理成功地轉(zhuǎn)入了他們的新角色。事實勝于雄辯，這是一份令人震驚的追蹤記錄，也充分地表明了，公司想在訓(xùn)練新上任經(jīng)理方面急于求成，只會遭到嚴重的失敗。

不幸的是，問題實際上還要更嚴重。上升領(lǐng)導(dǎo)研究機構(gòu)（The Emerge Leadership Research Institute ）收集的數(shù)據(jù)顯示， 從2005年到2008年，完全成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)理百分比，從25% 下降到16%。

上升領(lǐng)導(dǎo)集團（Emerge Leadership Group）的主席吉姆·溫特沃思說，公司顯然沒有花時間來確保新上任的經(jīng)理成功轉(zhuǎn)型。“他們希望新上任的管理者們達到公司預(yù)期的目標，但是他們不關(guān)心如何實現(xiàn)這一目標。結(jié)果，管理者根本沒有把注意力集中到管理責(zé)任上，而是自己親手做了大部分的工作?！?/p>

溫特沃思還說，一種非常普遍的現(xiàn)象是：管理者花85%的時間去干原本應(yīng)該分配給一線員工干的工作。

顯然，為達到期望的目標，很多工作都是管理者們親自在做。如果公司的期望里面沒有包括學(xué)習(xí)管理層的核心職責(zé)，那么，新的管理者會忽視它，然后漸漸進入微觀管理的模式。

考慮到這些，職能培訓(xùn)就變得非常重要了，而且新的管理者必須虛心學(xué)習(xí)，了解他們的新職責(zé)。這一點怎么強調(diào)都不為過。剛剛晉升的管理者，就如同完全開始一份新工作一樣，必須從思維上有所轉(zhuǎn)變，而且必須從大局看問題。另外，許多新的技巧也是走向成功的要點。

另外，你必須意識到，僅僅靠潛移默化，無法成功地轉(zhuǎn)型。下面的這些描述，也許你認為有些夸大，但是它卻闡述了一個重要的真理：

唯一一個既能讓你在作為一線員工時獲得成功，也能讓你在作為管理者時獲得成功的技能，就是學(xué)習(xí)的能力。

不能僅僅因為某人在他作為一線員工時具有競爭力、超過其他人，就認為他不需要別人的幫助，就能成為一個好的管理者。管理是一個全新的工作，新上任的人必須學(xué)習(xí)新的職責(zé)，公司必須培訓(xùn)、指導(dǎo)并訓(xùn)練新的管理者，讓他們成功地理解并履行新的職責(zé)。沒有這些學(xué)習(xí)，微觀管理極有可能成為（或繼續(xù)是）問題。