1976年，王永慶達(dá)成了這個愿望。他以臺塑四寶（臺塑、南亞、臺化、臺塑石化）每年的股利孳息信托，成立長庚醫(yī)療財團(tuán)法人，一般通稱長庚紀(jì)念醫(yī)院，往后陸續(xù)開辦林口長庚、基隆長庚、高雄長庚等各地分院。長庚紀(jì)念醫(yī)院日后不僅成為全臺灣經(jīng)營效率最好、獲利最高的醫(yī)院（例如 2004年營收 337億元，稅后凈利超過 67億元），同時也成為全臺第一家公開廢除醫(yī)院保證金制度、杜絕醫(yī)師紅包文化的大型綜合醫(yī)院。

從父親身上，王雪紅學(xué)到“付出就不求回報”的“公益”信念，然而，企業(yè)家和慈善家最大的不同在于，企業(yè)家更善于將資源有效地“給”最需要的人，并設(shè)立長久的機(jī)制，讓這樣的付出能長時間延續(xù)下去。而如何設(shè)立機(jī)制，這又是另一門學(xué)問。

公益信托和基金會

從父親王永慶身上，王雪紅學(xué)到成為真正企業(yè)家的第一個層次：懂得“給”，因為企業(yè)所得來自于社會，就應(yīng)該回饋社會；企業(yè)的終極目標(biāo)除了永續(xù)經(jīng)營，更不能忘記擔(dān)負(fù)“公益”的社會責(zé)任。然而，進(jìn)階到第二個層次：“有能力給”，如何培養(yǎng)“給”的能力，設(shè)立“給”的制度及永續(xù)的運作機(jī)制，更是關(guān)鍵。

為了建構(gòu)長久“有能力給”的機(jī)制，王永慶生前費盡思量。多年前他就指示當(dāng)時人在美國的三房長女王瑞華，針對美國石油大王洛克菲勒、卡內(nèi)基及福特等大家族如何建構(gòu)百年基業(yè)，維系家族企業(yè)及社會聲望，進(jìn)行多年的深入研究。

王永慶發(fā)現(xiàn)，上述三大美國企業(yè)，在第一代創(chuàng)業(yè)者奠定富可敵國的企業(yè)集團(tuán)后，即使肇建先鋒辭世，歷經(jīng)上百年的歷史洗煉后，企業(yè)帝國的雄厚財力基礎(chǔ)，至今在美國乃至全世界仍屹立不搖。他們的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)之所以牢不可破，正是因為成立了以“公益”為目的的“信托基金”，通過基金會的獨立運作，使后代子孫即使握有股權(quán)卻不能動搖企業(yè)最核心的經(jīng)營權(quán)。

臺灣家族企業(yè)的歷史，與國際上眾多百年以上的企業(yè)相比并不算長，但華人企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)家內(nèi)心深處最大的夢魘之一，就是“富不過三代”。早期象征臺灣富貴權(quán)力的五大家族，都無法擺脫這個魔咒。當(dāng)臺塑集團(tuán)面對同樣的問題時，能不能如同歷經(jīng)上百年考驗的洛克菲勒家族一樣，企業(yè)帝國在未來一百年仍能榮景不墜？在王永慶辭世一年后，臺塑家族內(nèi)部爆發(fā)子女爭產(chǎn)爭議時，跟隨王永慶長達(dá)數(shù)十年的現(xiàn)任臺塑董事長李志村，就曾經(jīng)深深感嘆：“還是老董事長有遠(yuǎn)見，他老人家早就預(yù)料會有這一天?！?/p>

當(dāng)時二房長子王文洋通過律師和正式聲明，公開發(fā)動追查父親在海外達(dá)兩千多億的遺產(chǎn)的流向，以及五個信托基金管理委員會管理人的正當(dāng)性，讓整個臺塑家族爭產(chǎn)風(fēng)暴完全臺面化。