20世紀(jì)60年代，麻省理工學(xué)院教授道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提出了著名的關(guān)于人類動(dòng)機(jī)的雙因素理論，管理者會(huì)采取其中一種理論。①X理論認(rèn)為，人們是因?yàn)樾剿ぷ?，如果你不監(jiān)督他們，他們就不會(huì)工作。Y理論的觀點(diǎn)正好相反：人們?yōu)榱藘?nèi)在的動(dòng)機(jī)而工作，在沒有命令時(shí)，他們會(huì)更努力、更好地工作，他們工作是因?yàn)樗麄儚墓ぷ髦蝎@得了滿足感。

如果X 型（或Y 型）員工遇到持相反觀點(diǎn)的上級(jí)時(shí)會(huì)發(fā)生什么呢？在研究這一問題時(shí)，他們遇到了一個(gè)很大的難題。幾乎沒有管理者會(huì)留下持相反態(tài)度的員工。結(jié)果證實(shí)，那些相信X 理論的管理者，手下的員工都需要持續(xù)的監(jiān)督，而那些相信Y 理論的管理者的員工，都很熱愛工作。結(jié)果表明，不管在為這些管理者工作前，員工的動(dòng)機(jī)如何，他們一般都會(huì)變成管理者期望成為的樣子。這就是實(shí)踐中的皮革馬利翁效應(yīng)。

這是一個(gè)預(yù)言自我實(shí)現(xiàn)的極好范例。人們按照我們期望的樣子去做，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為可以激勵(lì)員工的東西，常常真的起到了激勵(lì)作用。那位世界500 強(qiáng)企業(yè)的主管越認(rèn)為他的員工是為了錢而工作，而不是為了“拯救海豚”，員工的動(dòng)機(jī)就越會(huì)轉(zhuǎn)變成X 理論，越來越遠(yuǎn)離有意義的工作。實(shí)際上，我?guī)缀鯊臎]看到過一個(gè)樂觀而動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工會(huì)在一個(gè)悲觀而冷漠的經(jīng)理手下干得長(zhǎng)久。領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的，他的員工就會(huì)是什么樣子。

因此，皮革馬利翁效應(yīng)在企業(yè)界可以成為一個(gè)非常有力的工具。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)者，不管是領(lǐng)導(dǎo)3 個(gè)人還是300 人，請(qǐng)記住，影響結(jié)果的力量不只在于你的團(tuán)隊(duì)中有什么人，還在于你如何影響你的團(tuán)隊(duì)。每周一都問自己一遍下面3 個(gè)問題：

1. 我相信員工的智力和能力不是固定的，而是可以通過努力提高的嗎？

2. 我相信我的員工想付出努力，是因?yàn)樗麄兿朐诠ぷ髦姓业揭饬x和成就感嗎？

3.我如何在日常言行中將這些信念傳遞給員工？超越潛力的極限在美國(guó)，你買到的好萊塢超人披風(fēng)上常附贈(zèng)一則警告：披風(fēng)不會(huì)真的幫你飛起來。這聽起來有些滑稽，但對(duì)支點(diǎn)和杠桿法則來說，這是一個(gè)有用的警醒。雖然使我們的心態(tài)移向更積極的一側(cè)很重要，但我們不想移得太過。換句話說，我們必須小心，不要對(duì)我們的潛力抱有不切實(shí)際的期望。雖然很多體驗(yàn)是相對(duì)的，而且依賴于心態(tài)，但這種相對(duì)性是受到一定限制的（比如地球引力）。這使我們必須面對(duì)這樣的問題：我們?nèi)绾沃牢覀兊臐摿κ鞘裁?，我們?yīng)該為潛力加上什么樣的限制？例如，想象一下跑鞋的廣告：“不要試圖在4 分鐘內(nèi)跑完1.6 公里，那可能會(huì)造成傷害?！?