當(dāng)個人努力的方向與公司目標(biāo)相反時

有時候，當(dāng)衡量員工成功的標(biāo)準(zhǔn)剛好與公司的總體戰(zhàn)略背道而馳時，會讓原本出于好意的員工走向錯誤的方向。此外，當(dāng)公司把短期利益放在優(yōu)先于長期利益的位置時，公司也會出錯。而有些時候，具體的某個人才是問題的根源。

蘋果公司的事實告訴我們個人偏好和公司偏好出現(xiàn)差異往往是致命的。公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯被擠走后，在20世紀(jì)90年代的大部分時間里，蘋果公司發(fā)行奇妙產(chǎn)品的能力突然消失了。沒有了喬布斯在公司時的嚴(yán)明紀(jì)律做保證，蘋果公司想要采取的戰(zhàn)略和實際采取的戰(zhàn)略之間開始出現(xiàn)差異，它開始變得漫無目標(biāo)了。

例如，在20世紀(jì)90年代時蘋果公司曾試圖與微軟競爭，制造下一代叫作“科普蘭”的操作系統(tǒng)，但卻出現(xiàn)無數(shù)次的小錯誤。盡管據(jù)說這是公司的戰(zhàn)略，但蘋果公司就是無法發(fā)布這個操作系統(tǒng)。管理層不斷告訴新聞媒體、員工和股東，說這個系統(tǒng)有多么重要，但這個系統(tǒng)的研發(fā)團隊卻沒什么感覺，工程師們似乎對設(shè)想新產(chǎn)品更感興趣，他們沒興趣完成別人為科普蘭給出的承諾。喬布斯不在，他們可以不受懲罰地把時間放在個人感興趣的想法上，而不管那些想法與公司目標(biāo)是否相符。最終，艾倫·漢考克——當(dāng)時的首席技術(shù)官——廢棄了科普蘭，建議公司購買其他產(chǎn)品取而代之。

1997年，喬布斯以總裁身份重返蘋果后，立即著手解決潛在的資源分配問題，他不再允許任何人把精力放在自認(rèn)為的重點優(yōu)先項目上。喬布斯將蘋果又帶回到原來的根本上了——生產(chǎn)全球最好的產(chǎn)品，用科技改變?nèi)藗兊乃季S，為用戶提供超凡的體驗。任何與這個目標(biāo)不一致的建議或行動都要遭到摒棄，誰要是不聽，喬布斯就會朝他大吼，甚至把他降職或開除。很快，大家開始明白，如果他們的資源配置與公司的重點不一致，他們就會遇到麻煩。最重要的是，公司內(nèi)部充分理解了喬布斯的偏好，所有員工都了解對于蘋果而言什么是重點。

這樣一來，蘋果又恢復(fù)了往日的聲譽——只要它說過將要發(fā)布什么產(chǎn)品，就能發(fā)布什么產(chǎn)品。這也是蘋果公司能夠重新成為全球最成功企業(yè)之一的關(guān)鍵原因。

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