什么是職責(zé)？所謂職責(zé)就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。任何一個(gè)部門的職責(zé)不明，或每一個(gè)職務(wù)的職責(zé)不清，都會(huì)造成執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

職責(zé)不清主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象。

在上述案例中，F(xiàn)文具公司由于職責(zé)不清引起的推諉，導(dǎo)致了該次事件執(zhí)行不到位。在這個(gè)案例中，F(xiàn)文具公司雖然在車間的組織架構(gòu)上設(shè)置了裝配組和綜合組，同時(shí)也將人員分配給了這兩個(gè)組，但卻沒有將這兩個(gè)組能預(yù)見的崗位職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，從而出現(xiàn)了因職責(zé)不清導(dǎo)致執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

上述案例警示中國(guó)企業(yè)，在設(shè)置崗位時(shí)應(yīng)明確其職責(zé)，千萬(wàn)不能模棱兩可，這樣很可能給部門與部門之間、員工之間提供推諉的機(jī)會(huì)。

另外，對(duì)于以項(xiàng)目組的方式工作的企業(yè)而言，必須把項(xiàng)目組的職責(zé)授予項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，因?yàn)槁殑?wù)一定是由一定的個(gè)體擔(dān)任的，雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣，但可以肯定的一點(diǎn)就是，職務(wù)是由“人”擔(dān)任的，而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。

在上述案例中，執(zhí)行不到位的一個(gè)重要因素就是部門與部門之間沒有明確的職責(zé)范圍。不可否認(rèn)，職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。在很多企業(yè)中，當(dāng)部門規(guī)模很小時(shí)，部門經(jīng)理會(huì)自覺擔(dān)負(fù)起全部職責(zé)，從而提升了管理效率。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后，部門壁壘產(chǎn)生，管理溝通成本也就相應(yīng)增加。

在這樣的背景下，簡(jiǎn)單地制訂公司制度已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了，企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)中變革管理手段勢(shì)在必行。對(duì)此，20世紀(jì)90年代最杰出的管理思想家之一邁克爾·哈默（Michael Hammer）在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)造價(jià)值的是流程而不是部門。”他的觀點(diǎn)正被日益進(jìn)步的企業(yè)家和管理人士所接受。

其實(shí)，邁克爾·哈默建議企業(yè)家采用流程來管理企業(yè)，其目的仍然是為了更好地將職責(zé)明確。在企業(yè)管理中，假定企業(yè)各個(gè)部門都是靜止不變的，一個(gè)崗位一旦被設(shè)置出來，就存在一定的崗位職責(zé)，這個(gè)設(shè)置本身沒有任何問題。然而當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大時(shí)，若崗位職責(zé)依然不變，這樣就會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，實(shí)施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責(zé)劃到具體的工作崗位。如果不能落實(shí)到崗位的職責(zé)，就是虛偽的職責(zé)，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)像F文具公司因職責(zé)不清造成的執(zhí)行不到位問題，領(lǐng)導(dǎo)者該如何解決呢？對(duì)此，業(yè)內(nèi)專家指出，理清企業(yè)的責(zé)權(quán)關(guān)系，方法有以下三點(diǎn)，見表14。