除了營銷組織的總體定位這一主導因素外，在層次結(jié)構(gòu)的設計上還需考慮其他因素。

產(chǎn)品與技術因素，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品與技術在行業(yè)內(nèi)具有核心優(yōu)勢甚至壟斷優(yōu)勢，則營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設計可以相對簡單些。

客戶群因素，如果一個企業(yè)的客戶分布區(qū)域廣、涉及行業(yè)多，且行業(yè)競爭激烈，那么就要求營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設計要適應這些市場與客戶的特點，企業(yè)的整個營銷組織要具備市場掌控力。

團隊的管理能力，則是在設計管理幅度上的一個重要考量因素，管理能力強的團隊管理幅度可寬些，反之則應窄些。

總之，營銷組織的層次設計要與其承擔的職能相匹配，以保障管理的有效性與執(zhí)行力為原則，在結(jié)構(gòu)上掌握好“長、寬”比例。

“有形無神”的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

江蘇無錫某公司主要生產(chǎn)交流轉(zhuǎn)直流電源設備，該產(chǎn)品在通信、電力、鐵路等領域得到廣泛應用。2008年，該公司通過政府扶持，從銀行獲得充裕的資金支持，拓寬了產(chǎn)品線，研發(fā)出直流轉(zhuǎn)交流、直流模塊、交流變頻等產(chǎn)品，同時公司還進入了電源以外的其他行業(yè)。

在組織安排上，公司從資源共享出發(fā)，完整保留了研發(fā)、制造和銷售3個平臺。當時的組織設計者認為：雖然4條產(chǎn)品線分別源于4種技術，但在底層技術、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)控制方面是相通的，可以實現(xiàn)共享——研發(fā)平臺可以將4種技術集成開發(fā)出新產(chǎn)品；制造平臺可以共享采購資源、熟練工人和部分生產(chǎn)線；銷售平臺可以共享各地辦事處和優(yōu)秀的辦事處主任隊伍。

為了明確經(jīng)營與市場責任，該公司于2009年在營銷總部成立了四個產(chǎn)品的銷售事業(yè)部，每個事業(yè)部負責一個產(chǎn)品線的銷售與市場經(jīng)營工作。另外，公司還從外面高薪聘請了一名營銷總監(jiān)負責四個銷售事業(yè)部的管理與協(xié)調(diào)，并規(guī)定基于資源共享的原則，允許四個事業(yè)部可以共享各區(qū)域辦事處的營銷資源（包括優(yōu)秀的營銷團隊）。該公司高層滿懷信心地進行了組織結(jié)構(gòu)的變革，但后來很快發(fā)現(xiàn)效果并不理想。

分析原因，主要是總部層面搭建的組織架構(gòu)，脫離了企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀。四個銷售事業(yè)部的領軍人物是上級指派的，綜合能力無法承擔業(yè)績增長的重任，市場的機會把握不準，又不能充分調(diào)動各區(qū)域市場的積極性。各個事業(yè)部簡單地將總?cè)蝿辗纸饨o各銷售大區(qū)，銷售大區(qū)又將任務進一步分解給各辦事處，計劃管理與過程管理無法落實到辦事處層面，執(zhí)行不到位。公司戰(zhàn)略、策略與執(zhí)行三層脫節(jié)，銷售業(yè)績受阻，生產(chǎn)庫存堆積如山，公司現(xiàn)金流狀況急劇惡化。新聘來的營銷總監(jiān)也只好離職，公司當初的組織改革以失敗而告終。