珠江啤酒銷售總部的機(jī)構(gòu)調(diào)整

1985年建成投產(chǎn)的珠江啤酒原本在廣東市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但近幾年來，面臨青島、金威的雙重壓力，其廣東市場(chǎng)日益萎縮。因此，作為戰(zhàn)略市場(chǎng)之一的廣東市場(chǎng)如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。

原營(yíng)銷總部分為大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門，它們分別運(yùn)作市場(chǎng)。但隨著市場(chǎng)的發(fā)育與成長(zhǎng)，客戶的結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。由于渠道體系的變化，大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部不斷出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交叉。兩部門矛盾不斷，經(jīng)常為了同一個(gè)客戶發(fā)生沖突，價(jià)格體系出現(xiàn)混亂，不斷出現(xiàn)沖貨、亂價(jià)現(xiàn)象，屢屢給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。

企業(yè)高層逐漸認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷總部從組織結(jié)構(gòu)到部門職能，必須進(jìn)行重新梳理與定位，外部市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局的變化決定組織戰(zhàn)略，理順營(yíng)銷中心兩大部門的關(guān)系，成為在廣東市場(chǎng)重新發(fā)力的一個(gè)核心問題。

營(yíng)銷中心決策者通過對(duì)大客戶業(yè)務(wù)與大區(qū)業(yè)務(wù)的梳理，把原大區(qū)部確定為營(yíng)銷總部，原兩部門人員進(jìn)行了融合，變兩跑道管理為層級(jí)管理。

第一，高層以策略指導(dǎo)、業(yè)績(jī)考核、人事任命為核心職能。

第二，中層以策略貫徹、費(fèi)用監(jiān)督、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行為核心職能。

第三，基層以渠道、終端的運(yùn)作、地面的配合為主要職能，共同開發(fā)與維護(hù)市場(chǎng)。最終形成營(yíng)銷總部各級(jí)人員有效默契與協(xié)同，各區(qū)職責(zé)與授權(quán)明確層級(jí)體系。

在關(guān)注策劃方案的落地與經(jīng)銷商的輔導(dǎo)過程，在策略方向與原則獲得基層認(rèn)可的前提下，重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)向如何有效幫助經(jīng)銷商落實(shí)：改變以往的兩部門的計(jì)劃銷售體系，按外部市場(chǎng)的調(diào)研資料、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)情，制定營(yíng)銷計(jì)劃，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品的類型、流量、流速。讓一線人員明確自身的業(yè)績(jī)核算方法與標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)其積極性。

在此基礎(chǔ)上，建立其各級(jí)客戶體系的人員操作手冊(cè)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（拜訪、生動(dòng)化、報(bào)表、匯報(bào)等），使報(bào)表成為核心的管理工具；積極推進(jìn)渠道協(xié)作體的建設(shè)，設(shè)立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家、大客戶、二級(jí)分銷體系形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦骊P(guān)聯(lián)體和運(yùn)作上的共同體，打造優(yōu)勢(shì)的渠道能力。

機(jī)構(gòu)調(diào)整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升，有力地制約與蠶食了競(jìng)爭(zhēng)性品牌的市場(chǎng)份額。2010年，廣州珠江啤酒實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入30.5億元，同比增長(zhǎng) 7.91%，凈利潤(rùn)9345萬元，同比增長(zhǎng)5.79%。2011年度營(yíng)業(yè)收入35.6億元，同比增長(zhǎng)16.6 ％。