惠普當時唯一的競爭對手是位于馬薩諸塞州劍橋市的通用無線電公司（General Radio）。但通用無線電的首席執(zhí)行官似乎認為市場競爭會對他們的生意有好處，而且根據帕卡德的說法，此人還會主動地鼓勵惠普?；萜战又芸焱瞥隽艘幌盗袦y量聲頻頻率的儀器，并且直到電腦、打印機以及可編程的袖珍計算器問世之前，一直有著穩(wěn)定的銷量。到了1939年年底，惠普開業(yè)第一年的利潤是1 563美元，就“開業(yè)第一年”而言，取得29%的利潤率已經不錯了。而惠普以后也從未經歷過虧損的年份。到第二次世界大戰(zhàn)結束時，公司已經擁有超過100名員工，銷售額接近100萬美元。到了1957年公司上市，兩位創(chuàng)始人因持有的大量股票大賺了一筆；帕卡德一度還曾經位居美國富豪榜前三位。20世紀90年代，在兩位創(chuàng)始人都已經退休的情況下，惠普仍然是電子行業(yè)的領袖企業(yè)，年營業(yè)收入超過400億美元，員工超過12萬名。但比這些驚人的數字更為不同凡響的是惠普的經營方式，這就是大家后來耳熟能詳的“惠普之道”（HP Way），這代表了一種美國企業(yè)當時還不了解的商業(yè)倫理體系。

休利特和帕卡德都很信任、尊重他們的員工。公司也一直在努力避免層級體系。“比爾與戴維”和員工們彼此之間都直呼其名。他們相信金錢雖然重要，但有些東西是更寶貴的?；萜請孕琶總€職員除非自己搞砸了，否則都是有價值的。20世紀70年代初，硅谷曾經經歷了一次突發(fā)性的經濟衰退，惠普卻通過董事會減薪10%以及每隔一周的周五休息一天等方式，避免了裁員的可能。公司的經理人員不會在搞不清楚問題的情況下，就從遠處用吼叫的方式來發(fā)號施令，他們總是在戰(zhàn)壕里和大伙兒一同浴血奮戰(zhàn)。公司的信條是“走動式管理”。管理層設定好目標后，就會讓大伙兒各自做自己的事?；萜赵缭诠韫乳_始流行“利潤分享”之前，就已經制定了這種體系。公司規(guī)模還不太大時，創(chuàng)始人還會在公司內部的年度圣誕晚會上親自派送禮物。